为什么我们需要培养未来的女性领导者
本文最初发表于onlivemint, 2016年3月9日．
组织和董事会可以采取一些措施来帮助女性发挥她们的领导潜力，并获得她们应得的代表
领导可能是一项孤独的任务，尤其是当你作为女性在一个你大部分醒着的时间都花在这个组织里的时候。自从上世纪80年代开始我的职业生涯以来，我一直在男性主导的行业工作，我的同龄人中往往没有一个女性。
尽管印度公司近年来出现了一些积极的变化，但女性在领导岗位上的比例仍然不足。在BSE 500指数中，只有8位女性首席执行官(不到2%)，这一数字在管理团队中只略高一些。
虽然我在一些出色的组织中有过长期而丰富的职业生涯，但我经常希望我能在促进性别平等的事业中更多地发声。早些时候，我很沉默，因为我相信，只有像周围的男人那样行事，让他们忘记我是“不同的”，我才能在职业上取得进步。
作为董事会和首席执行官的顾问，我现在在让他们以不同的方式思考方面发挥了更大的影响。他们可以采取一些措施来帮助女性发挥她们的领导潜力，并获得她们应得的代表权。
领导管道
在当今人才匮乏的世界，首席执行官和董事会越来越意识到，将女性纳入人才库是有意义的。然而，由于人才“管道漏洞”，通常很难找到有能力、有经验、能够担任领导角色的女性。在印度，与我交谈过的许多商界领袖都对这一事实感到惋惜。尽管在初级阶段进入组织的女性比例较高，但当他们在中层管理阶层寻找候选人时，剩下的人非常少，在高级级别几乎没有人。
有几个因素会影响女性做出退出的决定。除了社会压力之外，一个重要但很少被讨论的因素是女性在工作中缺乏归属感和包容性。许多女性认为，她们的雇主没有认识到女性员工的个人潜力，以及如何才能取得成功。当一个人感觉不完全被包括在内时，很难坚持到底。我自己也在努力平衡年幼孩子们的需求，尽管我努力让自己在一个大男人的世界里产生影响。在印度，当女性结婚或计划成家时，她们的同事(包括男性和女性)通常认为这是她们对职业发展兴趣的终结。其他同事给出的微妙的、非语言的暗示会发出潜意识的信息，而这些信息通常最终会成为一个自我实现的预言。
女人不需要帮助!他们需要理解;她们想要和男同事一样努力工作，面对同样的挑战!例如，和我一起工作的一位非常聪明的CEO给了我一个有趣的见解。她提到，当她给一位刚休完产假的女性一个具有挑战性和高要求的角色时，她出色地完成了这项任务。然而，当她给她一个“更容易”的角色来缓解过渡时，她往往会选择退出。
一个鼓舞人心的工作环境可以在鼓励女性进步方面发挥重要作用。上周，我们举办了一场活动，讨论如何帮助未来的女性领导者发挥她们的潜力。我们从几位Y一代女性那里听说，她们这一代人的动力更多来自于工作的使命感，而不是薪酬的增加。
分析潜在的
许多组织依赖绩效作为人才的唯一指标，这可能会强化潜意识的偏见。用于评估业绩的标准通常是基于多年前制定的以男性员工为主的衡量标准，需要纳入更多中性的成功衡量标准。例如，印度高管通常认为，在多个地区工作是职业发展的先决条件。然而，这并不是对每个人都可行，对于有家庭责任的女性来说可能是不可能的。
我们开发了自己的“潜力模型”，无论年龄和背景如何，都能帮助组织发现他们真正的才能。我们寻找四个关键特质来识别潜力:好奇心、决心、洞察力和参与度。具有这些特点的女性应该得到指导、发展和支持，使她们能够在组织中扮演更重要的角色。
领导者应该明确表示，在其组织中增加女性领导者的数量是一项关键优先事项。从我们上周举办的活动中得到的一个关键收获是，这种意图需要是真实的。应该通过提升高潜力女性，为她们提供拓展空间和有意义的任务，以及在这些角色上取得成功所需的支持来证明这一点。领导者应该确定平台和流程，让这些女性获得不同的体验。他们可以通过轮换他们担任不同的角色，并将他们放在跨地域和跨职能的团队中来实现这一点。例如，一位年轻律师在工作的第一年说，当一位高级合伙人在他起草的一份答辩书中询问她的意见时，她的自信大大增强，因为她的意见很重要。
支持妇女网络
为女性员工建立支持性网络的重要性不应被低估。10年来，我一直是公司里唯一的女性顾问，一旦有更多女性加入我们的团队，我立刻意识到我得到了更多的支持。
我们没有试图成为“男孩中的一员”，而是能够庆祝我们的不同，我们能够提供新的视角。我们还可以互相依靠，讨论我们在平衡事业和家庭方面的共同经历。令人高兴的是，亿康先达近年来选择的女性合伙人多于男性，我相信我们在未来将继续成为变革的灯塔。
这些网络不必“只面向女性”，也可以是混合性别的，以及面向内部或外部的。进步团体将要求这些团体就弹性工作时间和产假政策提供反馈。女性往往因为其他家庭责任而远离这些群体;然而，鼓励这些网络最终将为所有人创造一个更友好的工作环境。
期待
近年来，有一种引进配额的趋势，以鼓励在最高一级实现性别平等。在印度，最近通过了一项法律，要求所有公司至少任命一名女性董事进入董事会。然而，这并没有达到预期的效果，许多公司仅仅采取了一种表面上的方法，任命现有董事的亲属，而不是培养和认可新的人才。
为了真正实现董事会性别平衡，我们需要更仔细地研究和解决当前性别失衡的一些根本原因。确保平等代表权的一个更可持续的方式是集中精力发展一个可持续的女性人才“管道”。通过更公平的评估制度和建立支持性网络，女性领导人可以成为现状，而不是新鲜事物。
