所有的组织都必须具有某种程度的创新能力，这一点是毫无争议的。情况一直是这样的:客户偏好变化、技术发展、法规变化、新思维出现……必须做出调整。创新的重要性因行业而异，有些行业不断发展(时尚)，而有些行业则随着时间的推移保持相当的稳定性(软饮料——直到最近)。不可否认的是，变化的速度已经发生了变化。被过度使用但被准确命名为“VUCA”的世界的到来——由海量数据、全球互联和科学进步推动——涉及每一个行业、每一个部门、每一个假设和每一个领导者。
创新不能再局限于业务的一个部分，或商业周期的一个部分，因为变化已经真正变得持续和普遍。
领导创新总是具有挑战性的，但在过去，它通常被视为那些负责开发“下一个大事件”的人(研发领导者、企业家、顾问)的职责，而在未来，所有的领导者都需要了解如何从员工那里获得最好的想法，否则就有被甩在后面的风险。raybetapp下载在过去，快速、有效和反复创新的能力是一种竞争优势，尽管这是大多数组织无法实现的。今天，它是生存所必需的。
琳达·希尔(Linda Hill)是哈佛商学院(Harvard Business School)工商管理华莱士·布雷特·唐纳姆(Wallace Bret Donham)教授，也是该校领导力计划(Leadership Initiative)系主任，是全球创新领域的领军人物之一。多年来，她一直在研究组织及其领导者如何应对释放个人天赋并将其整合为集体天赋的挑战。去年，她(与格雷格·布兰多、艾米丽·特鲁爱夫和肯特·莱恩贝克合著了《Collective天才这本书描述了一种新的领导方法——一个为在一个日益VUCA(不稳定、不确定、复杂和模糊)的世界中创新和繁荣而定制的框架。
此外，50多年来，亿康先达一直与客户合作，解决类似的挑战，帮助企业寻找领导者，建立能够带领企业走向新方向的团队。公司在引领创新方面积累了丰富的实践经验，随着变革步伐的加快，对新思维和可行解决方案的需求也随之增加。为了满足这一需求，亿康先达正在与希尔教授和她的团队合作(现在成立了一家名为Paradox Strategies的新公司)。这一伙伴关系的目标是在全球范围内应用多年研究和数十年咨询的成果，帮助组织理解并最终掌握的艺术(和科学)领先的创新。
通过共同努力，我们开发了一种方法，帮助客户了解他们在有效领导创新所需的基本要素方面所处的位置。然而，在描述这个过程之前，重要的是要理解的核心框架集体天才。
创新框架
希尔教授的研究表明持续创新的组织有三个共性他们有创新的意愿，有创新的能力，并把所有这些结合起来，领导创新。这三个属性依次由三个基本元素组成。这些组成部分的存在与组织的规模、行业或地区无关，并共同挑战一些传统的观念，即“什么是”。伟大的领导力”的样子。
领导创新
在过去，人们期望领导者定义一个愿景，并围绕它达成一致——通常是从前面出发——而创新者认为他们的角色不是梦想家，而是创造一个环境，让其他人愿意并能够进行创新。在稳定和确定性的地方，创新的领导者必须拥抱和管理许多没有“正确答案”，需要不断调整的悖论。这些包括:
合作的悖论:同时肯定个人和群体，同时支持释放和对抗驾驭
发现驱动学习的悖论:平衡实验、持续学习和结果/表现，促进即兴发挥和必要的结构
综合决策的悖论:表现出耐心和紧迫感，同时平衡自下而上的想法和自上而下的干预
找到这些相互竞争的特质的正确组合是很困难的，这需要领导者往往表现出三个重要品质:
一个开放的心态:一个创新型组织的领导者必须准备好抛开对利益相关者、公司结构和手头任务的先入为主的观念。通过这样做，他/她将为其他人树立定义讨论和辩论的思维方式。
管理悖论的能力:管理上述悖论的能力，从而释放和驾驭创新。
正确的个人品质:领导创新需要高度的自信和谦逊。它还需要洞察、参与、好奇心和决心，这些都是那些在模糊和不确定性中茁壮成长的人的特征。
创新的意愿
研究表明，成功地管理上述艰难的权衡取决于领导者培养意愿的能力，即在充满挑战的、往往是低效的道路上坚持到底。成功的创新组织的创新意愿由三个特征来定义，它们共同创造了必要的社区意识:
共同的目的:社区首先来自一个跨越功能和地理位置的共同目标。雷竞技下载官方版这种共同的目的不仅仅是增加价值或生产产品;创新的组织经常把他们所做的事情看作影响更广泛变化的杠杆
共同的价值观:创新社区还被共同的价值观联系在一起，这些价值观推动着他们如何实现目标。虽然具体情况可能有所不同，但这些价值观通常包括大胆的抱负、合作的工作方式、求知欲和对团队的责任感。
交战规则:只有团队遵循一种共同的精神，即团队如何在相互尊重和信任的同时进行激烈的辩论，这个混乱的创新过程才会发生。这些规则帮助领导者在必须处理的各种矛盾上“调整刻度盘”，并防止各种钟摆偏离一方或另一方太远。
创新能力
有一个具备合适素质的领导和一个具有正确社区意识的团队是必要的，但不是充分的。希尔教授的研究表明，如果该团队想要成功，还需要展示以下能力:
创意磨损:创造性磨擦的核心能力在于，创新的解决方案通常是在不同的、经常是冲突的想法相互摩擦时产生的。创新的组织能够将具有不同观点和广泛专业知识的人聚集在一起，并创建对话，产生一个思想市场，提供一系列相互竞争的方法——其中许多将是多种观点的混合体。创新的领导者必须接受并处理许多没有“正确答案”、需要不断调整的悖论。
创造性的灵活性:创造性敏捷性要求团队能够开发和测试不同的选项，从结果中学习，并再次尝试。团队必须抵制消除选择的冲动，依靠数据驱动的反思来检查发生了什么，并揭示新的可能性。
创造性的解决方法:创造性决策是一个团队综合所有团队学习的能力——即使是那些曾经被认为是相互排斥的想法。传统组织经常将最终决策作为“a”或“B”之间的选择，而创新组织能够超越这种二元思维，整合许多可能的解决方案的各个方面，以创造一个更好的结果(“两者/并且”)。这些能力反映了上面提到的悖论:创造性磨损与协作的悖论有关，创造性敏捷与发现驱动学习的悖论有关，创造性解决与综合决策的悖论有关。
创新的商
这需要考虑很多问题。为了帮助客户更好地理解这个框架，以及更重要的是，他们的组织在必要能力方面所处的位置，亿康先达和Paradox Strategies创建了一种诊断方法，用来测量组织的“创新商”。利用Linda Hill的框架，诊断使用以下方法来帮助领导者了解他们所处的位置，这样他们就可以更好地确定如何到达他们需要去的地方。这个方法有4个步骤:
创新领导力调查:我们创建了一个专门的在线调查，关注上述的关键属性，收集关于组织的价值观和优先级以及组织如何应对挑战、处理冲突和做出决定的数据。调查通常由领导和他或她的直接下属进行，但如果需要，也可以应用得更广泛。
机密的采访:该调查提供了可以在机密的一对一访谈中探究的见解。这些讨论更深入地探讨关键点，收集例子，并梳理出团队成员之间的不同观点。
合成:一旦团队收集了在线和实时数据，就可以对结果进行综合，以暴露组织内部的真实情况:查看创新领导框架，团队在哪强大，哪里可能存在差距。
行动:在确定了起点后，我们与领导者及其团队一起制定计划，以确定在成功的创新领导道路上取得进展的最具影响力的方式。
解决创新的难题
正如开头所说，领导创新是困难的，但却越来越重要。亿康先达和Paradox Strategies正在与客户合作，为理解挑战提供一个框架，一种诊断起点的方法，并支持朝着新的领导方法前进，不仅可以帮助组织生存，而且可以在定义可预见的未来的复杂和变化的环境中蓬勃发展。
