领导家族企业需要关注连续性，以培育有弹性、可持续的财富。
随着富有创业精神的家族代代相传，他们往往会偏离创业创造财富的根源，转向一种更不愿承担风险的财富保护模式。这种演变是很自然的，因为成功的家庭有更多的损失，有更多的利益相关者需要满足，创业动力和/或机会往往会减少。
然而，如果目标是维持几代人共享的家族资本，那么财富保护模式就不是一个理想的策略，可能会产生一些意想不到的后果。这可能会让车主失去动力，尤其是下一代车主。它也可能与市场竞争的现实脱节。也许最令人担忧的是，它可能无法利用运营和投资家族的独特竞争优势。
由于这些原因，约翰·l·沃德家族企业中心西北大学凯洛格管理学院(Northwestern 's Kellogg School of Management)的教授提倡一种增长方法——一种为家族企业的独特需求量身定制的方法。与亿康先达和普华永道在美国，该中心制作了一系列白皮书，教育家族企业领导人了解他们可能面临的挑战，以及能够让他们获得可持续财富的解决方案。
为了发展和保持连续性，家族企业必须特别注意其独特的构成。为了促进这一过程，请考虑以下关键主题:
“为什么?”
从问一些影响家庭目标的大问题开始。家族企业为什么存在?它的使命是什么?回答这些问题有助于阐明一个家庭的共同目标。目标可能包括创造财富，但通常范围更广，包括做一个好雇主，回馈企业资产、客户和家庭所在的社区，以及开发家族人力资本等理想。与目标紧密相关的是使命，或者你的家庭为实现它的目标所做的事情:这个家庭认为它的使命是什么?是否有一份与家庭成员和其他利益相关者产生共鸣的使命宣言?
作为探索使命和目的的一部分，花点时间来讨论价值观这个话题。价值观可能涉及对家庭最重要的财富或“资本”类型:财务、人力(健康、才能)、智力(教育、经历)、社会(关系、社区、故事、人生经验)和精神(信仰)。家庭价值观可能与追求ESG(积极的环境、社会、治理影响)目标和促进DEI&B(多样性、公平、包容和归属感)有关。
不要把“为什么”的讨论局限于业务的运作。从更广泛的目标角度考虑，可以对家庭更具包容性，并为企业资产的寿命提供机会。
“谁?”
家族企业必须解决两个重要但不同的“谁”问题。第一个是领导力问题。谁在决定家庭的目标和使命?决策小组的参与者应该被考虑和重新审视，以确保他们代表利益相关者，这可能会随着时间的推移而发展和变化。第二个问题可能更好的说法是“为谁?”谁是财富的组成部分——是经营企业、家族系统/成员，还是更广泛的社区?你如何定义家庭?随着家族企业变得越来越复杂(例如，包括投资和私募股权部门)，家族的定义也比过去更广泛和更灵活，要澄清“谁”的这一因素可能比表面看起来更具挑战性。而且，承认包括高级管理层在内的非家族利益相关者的支持可能是成功的关键是有用的。他们的声音也很重要。
考虑采取最包容的方式来回答“谁”的问题。如果你的目标是一代一代的延续，那么当你试图定义你的成长战略时，把年轻一代包括在“谁”的名单中。在寻求建立一个持久的家族企业制度方面，包容性是重要的;事实上，每个人都需要努力才能达成一致。
进取号“什么?”
当涉及到增长和与增长相关的计划时，家族企业面临着重要的选择。要解决的关键概念是:
1.定义和动机
增长的定义可能包括财务和非财务因素，例如:
企业价值企业盈利能力
企业广度(多样性)
影响(行业、社区等)
促进某些部门或优先事项(保健、教育)
财务分配给业主，创造就业机会和满意度。
2.增长目标的战略和财务背景
- 哪些资产可用于投资增长(股权、债务能力、与共同投资者的接触)?
- 流动资产(包括经营资产和投资资产)的战略/竞争定位是什么?
- 要利用的核心能力/差异化因素是什么?
- 家族目前持有的资产如何与家族未来的愿景保持一致?
这些只是家族企业在理解成长框架时必须思考的一些问题。
3.推动增长的选项
- 核心业务、周边业务、新业务、出售遗留资产(为增长提供资金)、房地产、以增长为重点的流动性投资、直接私募股权投资、联合投资，都是推动增长的选择
- 每个家庭如何服务于家庭的目的、使命、价值观和财务目标?
- 它们是否符合家族的偏好(有机增长、收购、减债)?
企业“如何?”第一部分(管治)
治理结构和过程对于有效的连续性和与增长相关的决策至关重要，应该随着时间的推移进行调整，以支持企业资产的演进。因此，虽然良好治理的概念是常青的，但其实施需要在结构和机制方面进行迭代。治理广泛适用于三个领域:家族治理、经营实体治理和投资治理，以及协调这些领域决策的机制:
1.持有资产的结构:
- 这为资产创建了治理框架和治理机构，包括监督家族办公室、家族合伙企业、个人投资资产、控股公司、信托和个人经营实体的董事会或委员会。
2.如何构建和执行决策:
- 由于一些家族为所有权集团的所有成员提供了发表意见的论坛，而另一些家族则巩固了控制权，因此确定哪种决策结构最适合您的家族非常重要。
3.监督/监控:
- 采用了哪些结构/流程来评估增长战略的实施效果?
4.政策:
- 职责和决策权是如何划分的?
5.沟通与发展:
- 如何就连续性目标(包括与财富相关的目标)开展和促进多代人对话?
为了调查这些重要的问题，请绘制出您当前的资产持有结构，以便进行更广泛的家庭教育和有效性评估。定义与家族资产相关的每个治理主体的角色和职责，包括它如何与其他相关主体协调和一致。确保主要利益相关者(如家族、非家族高管、董事会成员、专业顾问)对更广泛的家族资产和治理有可见性，以确保协调和有机会客观地投入到设计中。阐明有效治理和实施流程所需的技能集，以确保在准备下一代州长时牢记这些能力。
企业“如何?”第二部分(人力资本及运作)
最后，花点时间考虑家族企业将如何确保拥有合适的人才和适当的运营，以确保愿景的执行。
人力资本的问题可能特别复杂，因为家庭动态也在讨论中发挥作用。家族内部的动机、能力和未来增长潜力通常比商业团队更多样化，在为家族企业和更广泛的企业评估人才时，必须考虑到这一点。需要什么技能来支持家庭的成长目标?家庭中谁表现出需要的兴趣和技能?
家族企业在员工、股东和董事会之间的关系与上市公司不同;例如，在家族企业中，许多员工也是股东，他们的父母可能是董事会成员，从而造成潜在的紧张和冲突。在企业之外，也存在一些可以考虑人才的角色，比如治理和慈善领域的角色。最后，情绪和家庭关系也发挥了很大的作用，因为决策不可能总是纯粹基于对企业最好的考虑。
事实上，家族企业可能会考虑许多棘手的问题，如是否允许家族成员在企业工作，以及相关的如何确定角色、薪酬、任命/晋升标准、职业道路、汇报关系(如家族成员相互汇报)等，如上文所述。家庭就业对家庭和企业来说是最好的吗?家族如何才能留住、提拔和激励家族员工，而不产生裙带关系、“搭便车”或完全由金钱驱动的目标?什么样的薪酬结构是合理的，与非家族企业的薪酬结构相比如何?
别忘了考虑家庭以外的人。对于家族企业来说，招聘和留住最优秀的人才可能具有挑战性，部分原因是他们认为晋升机会有限，经济激励也更少(没有股权，总薪酬可能更低)。此外，家族企业文化往往是独特的，这可能带来多重挑战。关键问题包括:我们的企业对外部候选人有吸引力吗?为什么?家族如何利用独特的员工价值主张来吸引非家族人才，并平衡为家族企业工作的潜在不利因素(例如，股权薪酬减少，家族成员担任高层职位的机会有限等)?对于非家族员工，我们的政策、流程和文化有哪些优点和缺点?
除了拥有合适的人才，一流的运营模式还包括流程、技术、数据和控制。运营模式的关键成功因素包括需求定义、适当规模的流程和控制、稳健的数据管理和报告、自动化、人员技能提升/培训、定期重新评估和适当的治理，所有这些都基于企业的战略、目标和使命。
结论:前进的道路
有一个原因是，我们看到很少有家庭表现出我们在这里概述的严格计划的世代连续性。这些经常被忽视的步骤可能很困难，许多家庭只是认为“成长是好事”，而没有事先花时间深入研究“为什么”、“谁”、“什么”和“如何”。这些必须定义并不断地重新评估，这样您就可以推动对齐和执行，同时进行适当的测量和沟通。
更具体地说，虽然持续性是许多人的既定目标——“我们希望永远是家族企业”是我们经常听到的话——但主动确定具体增长目标并制定实现这些目标的计划的过程却不那么清晰。造成这种差距的常见原因包括缺乏统一的、集中的领导来支持这一规划，以及缺乏监督工作的治理结构。此外，家庭可能会回避这一努力，因为他们担心在增长计划上缺乏共识。
通过考虑“为什么”、“谁”、“什么”和“如何”等关键问题，家族企业可以做出重要的战略决策，以服务于家族的目标，无论这些目标是什么。
本文是《在家族企业中保持正确的连续性:领先的家族企业如何创造有弹性和可持续的财富》白皮书的摘要，该白皮书由Jennifer Pendergast、Heather O 'Keefe、Jonathan Flack、David Novick、Belinda Sneddon和Danielle Valkner撰写。请按此处下载白纸或点击下面的按钮。
