任何家族企业的基本挑战之一是保持“家族”和“企业”之间的平衡。在拥有自己的家庭中，会有同样复杂的人际关系，以及发生在任何其他家庭中的相互冲突的愿望和优先事项。但在家族企业中在美国，这些冲突和分歧并不局限于餐桌上。随着家族规模的扩大，这些纠纷变得更加复杂，并延续到关于继承、决策、战略和角色的商业分歧。这些分歧削弱了企业保持凝聚力、在新市场增长和确保其延续的能力。一个家族如何与企业合作以及如何与自身合作之间的微妙平衡变得不稳定。
在我们与家族企业的合作中，我们看到“家族”和“企业”之间的紧张关系在过去十年显著加剧。不断发展的社会习俗和技术变革使个人自由和自我实现更加受到重视，因为家庭成员面临更多可能的生活选择。与此同时，商业环境变得更加无情。家族企业和非家族企业一样容易受到新竞争对手和新商业模式的干扰。内斗或其他干扰的空间越来越小。
当什么对家庭有利，什么对企业有利之间没有明确的界限时，家族领导人有时会寄希望于事情会随着时间的推移自行解决。然而，通常会发生相反的情况。由定义不清的边界和治理规范引起的问题很少会自行消失。例如，我们熟悉一家公司，它由一个家族拥有，但由一个dota2雷竞技 当时，作为对一系列战略失误的回应，这位掌门人突然将四名家族成员安排在管理岗位上——此前他们并未参与公司业务。新上任的高管没有明确的职责或绩效标准，不信任和困惑在管理团队中蔓延开来。在另一个案例中，由家族成员组成的董事会陷入了关于薪酬的分歧和谁将成为下一任董事长的继任之争。
这就是为什么治理在家族企业中如此重要。通过明确界定解决冲突的机制、确定角色、进入和离开企业等关键问题，家族章程、企业接班计划和家族委员会等工具有助于维持家族和企业之间的平衡。职业化——将非家族成员引入董事会和/或高级管理层，并采用一些非家族企业的最佳做法——也可能是稳定的有力来源。
但是，只有在家族围绕企业的共同愿景以及家族与企业的关系团结一致的情况下，良好的治理和专业化才会有效。(考虑到我们的第一个例子，有一个非家族的CEO并不能防止家族在整合下一代的问题上处理不当。)但是一个家庭是如何达成共识的呢?许多家族求助于我们亿康先达所称的“家族引力”——家族企业的核心价值。这些价值观可能表现在家族企业与其社区的关系、家族承诺服务的市场以及家族对待员工、供应商和客户的期望上。
在早期的公司中，家族的重心通常在家族的元老身上，他们通常也是董事会主席或首席执行官。在后期的企业中，它存在于随着时间积累起来的企业价值观和遗产中。家庭引力是一项重要的无形资产，明智的领导者会在出现裂痕或危机之前利用它。
我们曾与一位董事会主席合作，他创立了一家价值数十亿美元的工程公司。他知道，这样规模的家族企业只有通过多层次的严格管理才能维持下去，而且整个家族必须感到自己是这些框架的所有者。他首先成立了一个由家族成员组成的家族企业董事会(Family Business Board)，负责为企业制定三年计划，包括这个庞大的企业集团应该在哪些方面进行战略剥离，以及应该把资源集中在哪些方面。接下来，他创建了一个家庭委员会，以确定和分配领导角色，并制定薪酬和决策政策。这一进程的结果是起草和签署了一项《家族章程》，其中讨论了管理继承、所有权继承、控制和权力分享等问题。
这一切都不容易。在长达三年半的家庭会议中，这些讨论有时是尖刻而痛苦的。然而，这种合作的努力产生了深思熟虑的商业战略指导方针，领导和治理基于每个人都同意的价值观和优先事项。在这个基础上，这个家庭现在处于一个强大的地位，可以优化其实践并解决过程中出现的冲突。这样做可能需要使董事会和管理层的流程专业化，使公司在某些方面更像一家企业，而不是一个家庭。但公司之所以能走到这一步，是因为董事会主席能够唤起家族企业中“家族”部分的集体使命感。
通过在任何重大冲突出现之前利用家族引力™，董事会主席能够平衡“家庭”和“企业”之间的紧张关系，解决个人和集体利益之间的分歧，并朝着确保企业的长期成功迈出了重要一步。
桑尼·伊克巴尔(Sonny Iqbal)是亿康先达(Egon Zehnder)家族企业咨询业务的联席负责人，他为全球多代家族企业的董事会和ceo提供继承、治理和发展，以及非家族高管的招聘和留任等方面的建议。
联系Sonny: sonny.iqbal@egonzehnder.com或+91 124 4638003
11关于家族引力™的更多信息，请参见《伟大家族企业的领导力课程》，Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal和Jörg Ritter，《哈佛商业评论》，2015年4月。
