怀疑论者可能会考虑他们过时的由于缺乏理性。但家族企业已经证明成功和持久,只要主人了解如何利用他们的特定的优势,克服其劣势通过巧妙的管理。家族企业需要一个特制的治理系统,考虑了其独特的复杂性,例如。最后,他们的成功和他们的生存取决于一件事:一个远景基于共享价值观的家庭的所有成员。Sabine b·克莱因和约翰·l·沃德
家族企业是广泛的和成功的。家族企业有连续性。家族企业是不同的,因为他们的内部运作仍然闭关自守。他们困扰许多专业人士,认为家族企业是非理性的。事实上,家族企业不遵守简单的业务逻辑。但是正如Dan Ariely所说,有时非理性的“怪诞行为学。”[1]
家族企业的家族方面开始当企业家和老总意识到他或她的“婴儿”业务,正在改变,因为它刚出生的兄弟姐妹,第一个孩子。在这个关键时刻,企业家决定——通常是无意识的——业务是否应该成为家族企业。有许多优点和过多的缺点。开始下行,把第一代业务变成一个家族企业限制公司的自由裁量权。因为家族企业是建立在一个家庭的主要影响,可能利用其资本是有限的。在世界各地,除了股票交易所的以市场为导向的国家,如英国和美国,家庭保留主导他们的家族企业所有权分享安全控制。这更适用于私有企业,代表了世界上大多数的家族企业;在这里,家庭往往有一个合格的多数。在快速发展、生物技术等资本密集型行业和,因此,家族所有权可以限制增长机会。
代的角度来看
从积极的一面来看,把第一代业务变成一个家族企业打开了长期的观点。当视为一个家族企业,公司的时间表变化从关注财政年度代前景。这种变化的影响是多方面的。首先,利益相关者和股东的角度合并。给定一个一年期的角度来看,不同的利益相关者的目标冲突——增长与支付,投资与当前利润,可持续性和利润最大化。然而,一旦企业家开始看30年,需求的员工,客户,当地社区,所有者或多或少地合并成一个角度。只有可以确保公司的长期生存,如果管理同样满足所有利益相关者的需要。
记住这个长期视角,业主评估创新活动以及投资项目不同。因为家族企业的资本成本较低和没有人要求回报率年度或者季度,家族企业可以投资的项目将只显示返回几年后。这意味着创新家族企业都可以激进和沿着增量。同时,家族企业的所有者必须是厌恶风险的定义。他们不能危及家族企业的存在,它排除了高风险的努力——即使只有上演的边际概率风险。在不太可能的情况下,这种风险变成现实,公司的连续性就会受到威胁。
共同的价值观是至关重要的
不和家人是家族企业的垮台。从Buddenbrooks古奇的家庭,我们都听说过恐怖故事的亲戚互相争斗直到业务失败。它是家族企业的定义悖论——家庭可以它的力量和弱点。健康的家族企业是植根于家庭的共同的价值观和规范,使其生存的关键业务作为一个家族企业。在第一个两代这些价值观和规范通常源于创始人的性格,深深地印刻入企业文化。规范来自创始人的价值观、个性和行为一代传一代的故事,仪式,注意事项。
传输时,共同的价值观和规范得很熟,甚至后人将继续分享价值基础,给家族企业一个重要的竞争优势。考虑下面的例子:默克达姆施塔特的默克家庭讨论潜在的合并贝尔塔雷利,谁拥有Serono, Swiss-listed,家族的生物技术公司。谈判可以开始时曾问。Jon Baumhauer默克回答“立即”,拿走的气息曾和他的顾问。[2]Baumhauer能够迅速行动的基础上讨论在家庭中已经进行了过去六个月。尽管有超过150家庭成员参与,而不是一个字泄露给了市场。
另一方面,随着家族企业的成长和家庭主人的组织变得越来越异构,熵增加的趋势如果不是抵消了共同的价值观和规范。即使业主不是公开战斗,发散的意图和潜在的冲突目标开放局外人受益的机会。在学术界我们最近开始描述的现象”被外界家族企业主的征用。”[3]对于一个家族企业,征收是最引人注目的形式的损失影响自己的生意。征用始于一个权力真空内业主的家庭。这种权力真空通常源于缺乏共同的价值观和产生的矛盾观点,如果不是完全缺乏远见。多年来,往往几十年来,业主的整体凝聚力的家庭变化从一个情感家庭的凝聚力和向更多的金融业务凝聚力。[4]家族企业持有的大家庭,所谓的表哥财团,受到高水平的多样性的年龄跨度的多个业主,各自不同的文化和专业经验,最重要的是,缺乏沟通。分散和不感兴趣是最大的敌人老业务的家庭。
生存的挑战
当鲁珀特•默多克(Rupert Murdoch)考虑收购道琼斯和华尔街日报在2006/07,那么他从法律角度几率接近零。所有权是信托公司由高级代组织的,对销售不感兴趣的人。因此深入分析后,他走到年轻一代,当时只纸老虎。私下一对一会谈,年轻一代的成员,默多克质疑这是公正的高级代作为受托人保留所有权的年轻一代。他使用这些策略,敦促年轻一代的成员施压,他们的父母同意出售,最后成功了。班克罗夫特家族,这个漫长的过程后,道琼斯和华尔街日报的前老板,同意接受一个27岁的欧洲歌剧歌手,一个家庭成员选择的鲁珀特•默多克(Rupert Murdoch)的董事会成员。没有班克罗夫特家族内的权力真空,缺乏共同的价值观,以及由此产生的缺乏沟通和信任,默多克将没有机会接管道琼斯和华尔街日报》。
描述了家族企业作为树有助于说明家族企业所面临的生存挑战。树的叶子和环境必须对应;否则,树会过早死亡。
为什么会出现这样的情况?家族企业的长远角度导致增加依赖“好营养。“健康的根源是必要的,为家族企业提供基于共同的价值观。只有将主干发展稳定和支持必要的力量和灵活性的领导人。家族企业,才会满足市场的需求,甚至可以主动采取行动在塑造其未来的市场。
一个特制的治理系统
家族企业的治理更为复杂,因为家庭。在设计时治理过程对于一个家族企业,家庭是常被忽视。一个简单的规则指出,家族企业的治理系统的复杂性应该等于相应的家族企业系统的复杂性,这是由四个子系统:家庭,所有权,领导在市场上和公司。[5]一个特殊的角色分配给温和派的信任关系。看这个基本原则,在实践中“平等复杂性”是什么意思?这里复杂性定义为元素构成一个子系统的数量和相应的元素的异质性。专注于业务的家庭,这意味着更多的家庭成员和他们的年龄不同,他们住的地方,经验和专业培训,家庭系统越复杂。预期的差异(“我需要钱我自己的小生意,家族企业的为我们的家庭假日”和“我不在乎”)可能是最重要的复杂性。
管理一个复杂的家庭需要一个特制的系统流程等规则的成员(“家庭”和家庭应该增加什么价值),规则表示(他说对我们和他们是如何当选)和规则的补偿(家庭成员不积极参与业务得到补偿的工作他们做家庭?)。回到默克家族,他们有一个迷人的选举制度。大约150的主人,任何家庭成员中的大多数人选举他为他或她的同龄人家庭代表董事会的一个席位。每个家庭成员可以投票最多十代表。人们很容易理解,它不仅是一个选举董事会成员的过程,但更促进沟通和相互感知的过程组内家庭的主人。
另一个重要的元素在家族企业的治理是信任。家族企业是由一群业主血缘或婚姻关系的人。他们花更多的时间在一起比其他类型的公司的老板,给他们机会彼此之间建立信任。如果他们成功了,他们的公司将需要更复杂的比需要在公司治理机制与同等程度的复杂性,但是没有业主之间的信任。非正式的流程可以取代正式的,在一定程度上降低成本。家族企业高水平的信任从而降低治理成本。
管理复杂性
在初代接班,显著水平的复杂性也可以改变。比如说一个经理在他的公司拥有100%的投票权,有四个孩子。如果他把所有权同样在这些孩子中,一个所有者将由四个。与这四个不同的期望,等等,复杂性水平急剧上升。如果是前者老总没有预料到这种情况通过安装外部董事会或起草buy-sell协议,例如,治理的复杂性系统将不再平等新的所有权系统的复杂性。他应该如何应对这种情况?有两种可能的解决方案:起草一个治理系统,预计增加的复杂性在接班之前,或手放在业务只有一个孩子。
家族企业的治理是一个挑战远远超出非家族成员的业务。一般来说,家族企业比非家族成员同行或失败。他们需要专业的管理人员理解复杂的动力学和长期的优势。他们也需要家庭业主理解征用的动力学和家庭价值观。当家族高管和家庭的主人抓住这些强大的力量,家族企业可以最大限度地发挥其性能和独特的竞争优势。
1丹•艾瑞里(2008)。怪诞行为学——隐藏的力量,塑造我们的决定。柯林斯:伦敦
2新默克:跳动的几率。IM D情况下3 - 2137
3克莱因,S.B. & Decker c (2011)。家族企业的销售:一个全面的选择。论文接受学院的创业管理部门。圣安东尼奥2011
4派普T.M. (2007)。机制来保证长期的家族企业生存:动力学的研究多基因家族企业家族的凝聚力。彼得·朗-:法兰克福
5克莱因,S.B. (2009)。Das Komplexitatstheorem der Familienunternehmen公司治理。Zeitschrift毛皮Betriebswirtschaftslehre特刊2/2009:63 - 82
Sabine b . Klein博士教授的简历
Sabine b . Klein博士教授认为家族企业的int赋予椅子嗯(管理)的奥托贝森科布伦茨/投保人。第三代家族企业成员,她的策略和家族企业教授欧洲商学院在威斯巴登,直到2009年。她是一个创始成员和过去的国际家族企业研究院(ifera)。
简历教授约翰·l·沃德博士。
教授约翰·l·沃德博士、教授和战略管理进行研究,在家族企业中领导和连续性。中心的教授和主任家族企业在埃文斯顿的凯洛格管理学院的病房写了几个出版物家族生意。他是一个毕业于西北大学(学士)和斯坦福(mba和博士)。
