一个有影响力的家族企业的创始人和主席突然生病了。这位非家族成员的首席执行官聘请了一位首席运营官作为继任者，尽管董事会对他们的支持存在分歧。财务业绩正在恶化，董事会对此感到担忧。没有董事会和家族的全力支持，公司需要寻找更多的CEO人选。董事会的新主席是一个没有经验的家庭成员。更复杂的是，该公司的控股股东、家族成员和董事会成员希望董事长成为下一任首席执行官。
如果这个故事听起来很罕见，那么在家族企业中并非如此，因为在家族企业中，寻找新领导人要复杂得多。创始人的死亡、CEO和品牌不可分割的观念，以及对家族成员未来角色的假设，这些问题都交织在一起，导致不堪重负的公司领导人推迟或忽视继任计划。
不幸的是，拖延症往往会给企业带来毁灭性的后果。普华永道(PwC)的一项调查显示，只有16%的家族企业有经过讨论并记录下来的继任计划。此外，与上市公司平均5年左右的CEO任期相比，家族企业的领导人通常会在20年或更长时间内保持不变，这使得在发生触发事件之前，过渡计划的优先级较低。
为什么继任计划被置于次要地位
家族ceo们经常回避接班人话题的一个原因是，这与他们思考自己的死亡是一致的。因为他们同时也是公司的所有者，所以当他们有能力成为强有力的贡献者的时候，他们通常会继续掌舵。此外，董事会和其他股东往往不愿要求一位标志性领导人下台，这导致了继任讨论被推迟到紧急情况发生时。
本文前面讨论的家族企业发现自己处于紧急状态。董事会和首席执行官并没有优先考虑继任计划，而是希望出现优秀的领导力。虽然有些人认为他们有一个计划——首席运营官承担首席执行官的角色——没有得到董事会的全力支持，但这更像是一个建议，而不是一个战略。新任董事长意识到他需要帮助，于是决定让我们来评估CEO人选——我们的结论是，最佳人选实际上是那位不受支持的首席运营官。然而，在我们进行了彻底的评估和基准测试后，控股股东推迟了收购。我们解释说，如果我们的钱岌岌可危，我们会根据我们的研究，让首席运营官担任首席执行官的角色。但我们也补充了一句:“这不是我们的钱，是你们的。”如果你有任何疑问，就不要让首席运营官担任这个角色。”
在家族企业中，CEO的期望可能更为复杂。能力和技能固然重要，但文化契合度和信任同样重要。在这种情况下，股东不信任首席运营官(尽管名义上是合适的人选)。考虑到这些内部动态，外部领导者很难进入并取得成功。更深入的人才评估发现，公司另一个部门有一位潜力巨大的候选人可以担任CEO。这个候选人并不是一个显而易见的选择。他从来没有领导过相关的业务，但他非常有能力在适当的支持系统下取得成功。
从这个例子中我们可以看出，家族和领导层在继任计划上并不一致——从谁拥有决策权到如何进行继任过程。家族企业回避这个话题的另一个原因是，不可避免地会出现困难的对话。董事会或首席执行官如何告诉潜在继承人(可能与他们有关系的人)，他们不是这份工作的合适人选?在大多数情况下，高层领导、董事会或家人知道潜在领导者的缺点，但由于涉及到情绪，他们保持沉默。这就是顾问可以发挥作用的地方。我们可以帮助传递困难的消息，成为客观的倾听者和调解人。在我们的例子中，这家价值数十亿美元的公司明白，拥有合适的首席执行官是至关重要的，他们谨慎地收集外部数据，以扩大继任者的选择范围，而不是仅仅根据内部观点做出复杂而关键的商业决策。
独自计划的风险
单方面制定接班人计划可能会疏远利益相关者，并可能破坏价值。举个例子:一位第三代CEO选定他的儿子作为他的接班人。现任首席执行官的堂兄弟们也是公司的所有者和董事会成员，他们相信儿子将来有能力担任首席执行官，但他现在还没有准备好。更重要的是，该公司正面临着艰难的行业环境，财务表现不佳，这让股东们非常担心一个毫无准备的领导者。这位首席执行官威胁说，如果他们让他的儿子等上10年，直到他们认为他准备好了，他就离开。这位首席执行官也不会允许董事会讨论接班人计划，也不会允许他的儿子在讨论中发表意见。老板们正在考虑出售他们在公司的股份，因为他们觉得自己无法控制公司的未来。
在压力下，一些家族ceo可能会根据他们个人认为重要的事情(例如，继承遗产，引入外部候选人等)制定继任计划，并期望其他所有权集团成员毫无疑问地接受。当计划没有被分享时，就没有机会解决计划中可以协商的问题。例如，如果首席执行官选择的接班人还没有准备好填补这个职位，董事会可以推动制定发展计划，进行培训，或者增加新的团队成员，以补充继任者所缺乏的技能和能力。
应急计划的费用
等待一个触发事件来寻找继任者是代价高昂的——不仅在经济上，在情感上也是如此。一家市值10亿美元公司的首席执行官到了退休年龄，觉得自己没有得到适当的补偿，准备离开公司。另一个家庭成员是副总裁，他既想成为首席执行官，也认为自己有权成为首席执行官。然而，董事会和现任首席执行官都认为这位副总裁不适合这份工作，因此聘请了一位外部首席运营官来接受最高职位的培训。
随着这位首席执行官退休的时间越来越近，一些问题浮出水面。一项人才分析证实，副总裁不适合担任首席执行官，但也发现了即将上任的首席运营官的一些问题。不得不引入外部候选人，副总裁和首席运营官都离开了公司。
由于这一继任是由一个问题引发的，所以CEO候选人的选择很少。如果公司早几年开始制定计划，他们就会有一位有发展潜力的首席运营官，或者副总裁已经开始制定发展计划，他可能已经准备好担任首席执行官的角色。另外，两名高层领导人离开公司，需要有人接替，这也是代价高昂的。
导航的情绪
当涉及到家族企业时，有一些具体的指导原则可以使他们受益。
比你认为应该开始的时间更早。如例子所示，大多数公司在组织中都没有完美的候选人。提前规划为内部人员的发展提供了时间，同时也为更高级别的职位考虑可以引进和培养的外部人才。它还为外部领导人创造了在家族所有权集团内部建立信任的机会。如果你培养一个内部接班人，他们经历了所有正确的步骤，这一事实将产生家族信任。
清楚说明什么对家族/企业是重要的。考虑到家族企业的复杂动态，创造一个让每个人都感到被倾听的环境，并促进关于公司未来的公开对话，这一点至关重要。什么对家庭来说是重要的?是永久的，长期的就业，环境，社会影响?从家族中选出一位企业领袖有多重要?必须是首席执行官还是主席?支持下一代参与企业是否重要?通过理解这些参数，家庭可以在利益相关者之间进行强有力的讨论时澄清权衡及其含义。例如，如果下一任CEO是家族成员，这很重要，那么就会触发一系列特定的行动。从长远来看，有很多机会讨论这些问题有助于家庭的凝聚力，即使当时会感到不舒服。
明确所有利益相关者在继任过程中的角色和权利。明确所有权集团、现任首席执行官和董事会的角色，将为家族提供发言权，同时确保决策过程的明确性。它还能确保你有合适的(最合格的)人参与并做出非常关键的决定——你将把家族企业的未来托付给谁呢
主动与所有权团队沟通继任计划。让家族成员知道接班的时间表，告知董事会的角色和流程，这会让他们相信，这个问题正在以专业的方式处理，目标是确定企业的最佳领导者。虽然在这个过程中对候选人的评价不适合与家人分享，但让他们感觉到遵循了一个公平客观的过程，可以增加对结果的接受度。
家族企业的继任计划是一个艰难的过程——它结合了情感和组织变革以及随之而来的所有感受。积极的规划减轻了一些压力，为CEO这个角色提供了更多的人才选择，为家族在这个过程中提供了发言权，并为公司的多代生存提供了更好的机会。
本文最初发表于家族企业杂志。
