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加快新员工培训

新员工培训是不够的:高管需要完全融入你的文化

许多企业认为他们在做一个很好的引入新聘高管褶皱的工作当他们实际上不是。

新员工培训是一个恰当的术语有多少公司支持新的领导人的过渡,因为帮助别人到一艘船一样,没有比把执行过程安全甲板上。从那里,他或她将知道该怎么做或者与很少或没有指导。

在“新员工培训是不够的”,发表在2017年6月版哈佛商业评论我们认为,公司应该重点关注集成代替。集成显示一个更有抱负的目标——做让团队的新人一个全功能成员尽可能迅速和顺利。这不是常见的做法,但不幸的是,我们看到在我们的在线学习的近600的副总裁及以上级别的高管加入新公司在过去的几年里。

几乎60%的高管说,他们花了六个月或更长时间在他们的新角色,全面影响,接近20%的人说花了9个多月。不到三分之一的人说他们收到任何有意义的支持他们的转换。换句话说,很多公司都希望新领导人“成败”。这种方法留下太多的机会。在战略要地执行角色,缓慢过渡是昂贵的。即使抛开货币成本,新执行的“品牌”和追随力遭受严重冲击的程度。

几乎80%的高管表示,他们花了6 - 9个月的全面影响他们的新角色。

rayapp 可以推动企业更快、建筑的动力而不是挣扎他们学习曲线,使不必要的失误。我们与合著者进行的研究显示,达到充分表现的时间平均可以减少40%,从6个月到4。这意味着高管与集成支持有两个月的更珍贵和实施关键决策快,手里拿着更好的信息和正确的人帮助他们执行。

五个任务

实际上成功的集成是什么样子吗?在我们的研究和他与公司高管一起工作几十年的经验,我们已经确定了五大任务,领导者必须承担在头几个关键的几个月:假设操作的领导下,负责团队的协调与利益相关者,与文化,并定义战略意图。有效集成是更有可能当领导人understand-before他们开始他们的新roles-how很大进步他们需要证明在最初几个月每个区域。

  1. 假设业务领导

  2. 负责的团队

  3. 利益相关者看齐

  4. 与文化

  5. 定义战略意图

通过支持他们实现这一进步,企业可以利用他们领导人的潜力——确保他们尽快提供最大的商业利益。但我们的研究表明,约有三分之二的所有大公司只提供“基本取向”的高管。只有大约四分之一提供“主动同化”,只有2%的公司提供加速整合,一个完全新执行策划项目专门设计的经验。改进的机会是显而易见的。



这篇文章已经被迈克尔·d·沃特金斯合著作者的第一个90天,创世纪主席顾问和洛桑国际管理发展学院教授。

阅读完整的故事:“新员工培训是不够的:高管需要完全融入你的文化”,由马克Byford莉娜Triantogiannis, Michael d . Watkins,哈佛商业评论,2017年6月。

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这篇文章最初发表于《哈佛商业评论》。阅读全文在这里

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