香港是一片生还者的土地。它的公民是移民的子女，他们拥有一种可以被称为“苦难后的集体力量”的适应力——无论是来自他们祖先的环境、多次金融危机的影响、SARS和Covid-19等流行病的影响，还是像雨伞运动和最近的抗议活动这样的社会政治动荡。过去12个月，香港经历了两场前所未有的事件——抗议和病毒——这两场事件影响了企业和生活。
许多领导人表示，他们认为最近的这场危机是加强业务和员工的机会。因此，这一具有创业精神、机会主义和适应力强的群体走在了敏捷、适应能力强、更面向未来的危机领导风格的最前沿，这一点也不奇怪。
我们采访了12位在香港工作的首席执行官、地区领导人和各行各业的董事会成员，以了解这种新的领导风格。我们将他们的答案综合成三个责任领域的一些行为——我们希望这些见解将有助于定义下一代领导者。
决策:保持敏捷而不失去焦点
保持警惕:在处理不确定性时，保持警惕是很重要的。投资于良好和可靠的信息来源有助于过滤“恐慌大流行”。“企业还应该允许员工通过专业渠道实时发言和分享信息，比如每天的团队会议，以及虚拟咖啡和消息论坛上的群聊等非正式聊天。”同样重要的是要注意，这可能会导致信息过载，甚至是强烈的意见或未经抑制的情绪涌入。领导者必须能够排除判断和偏见，以保持同情和中立。
一家银行的一名高管告诉我们，他在2019年12月提醒全球同行注意Covid-19，当时这在很大程度上是一个地方性问题。这使得他的全球同僚们能够迅速采取行动，在全球大部分地区尚未受到影响的情况下，于1月份召开了第一次危机会议。
虽然迅速采取行动很重要，特别是在人们的健康和安全受到关注时，但同样重要的是避免反应过于冲动。一种方法是推迟决策，直到有足够的可靠信息来采取行动。领导者还需要适应高度的不确定性，因为尽管信息不完善，但必须迅速采取行动。
许多领导人注意到，由于香港是最先受到影响的城市之一，他们没有从其他地区学习的好处。与此同时，许多全球组织都指望在香港的业务为他们提供指导，并为他们可能面临的挑战做好准备。一位高管提到，他感到了快速学习的压力，并做出了一些其他人也可以借鉴的决定。
把价值观放在首位在瞬息万变的情况下，正确的前进道路并不总是显而易见的。在这种时候，领导者应该参考他们组织的价值观，并据此做出决定。
在一个例子中，一位领导谈到，当他们看到“以人为本”的价值观时，实施在家工作政策是多么容易。一位领导为需要去实体办公室的员工提供出租车报销，这样他们就可以避开拥挤的火车和公共汽车。
在另一个例子中，来自一家领先消费品公司的董事长强调，该公司“持续创业”的价值闪耀着光芒，因为这一动荡时期为利用机会和采取行动提供了完美的实践场地，即使他们只有支持一个决定所需的60-70%的信息。如果他们等待完美的信息，机会早就没有了。
绩效管理:今天生存，明天成长
保持生产当前的重点是保住生命，尽量减少流血，确保生产力和维持一个建设性的工作环境。做到这一点的一个方法是保持像以前一样迅速扭转局面的能力。保持生产力的方法在短期和长期上是不同的。
在短期内，一些首席执行官决定调整销售团队的kpi——例如，从跟踪与客户的面对面会议到Zoom会议，或从举办的活动到在线营销预算支出等。细化kpi使员工能够重新关注在新环境中可以实现的事情，并保持高效。
在“后大流行”时期，由于旅行被推迟，度假人数将会增加。考虑到这一点，一些领导人已经在计划通过鼓励员工从现在开始休假，或要求员工错开休假时间，以确保未来的生产率。
一位领导谈到，在公司的“进攻战略”的同时，还要更加关注“防御战略”。例如，他们的数字战略一开始是一种进攻性战略，但后来转变为更侧重于后端数字化，这使人们能够更有效地在家工作。这一转变始于社会动荡时期，但到新冠肺炎爆发时，近90%的员工能够在家无缝工作。
关注人际关系:强调对他人的同理心是一种价值，并关注非交易关系。在困难时期，人们倾向于他们可以信任的品牌。这为企业提供了一个超越预期、专注于确保客户忠诚度的关键机会。这需要心态和技能的转变。
一位奢侈品零售行业的领导提到，店内员工现在与顾客进行个人层面的交流——与他们交谈、为他们庆祝生日等等，而不是专注于交易或销售。
一家资产管理公司的首席执行长说，他把自己的方法改成了“机器人咨询”，要求员工尽可能多地拿起电话与客户交谈。在危机期间，再多的技术也无法取代人与人之间的互动。
随着新冠肺炎疫情的发展，一位家族企业的所有者觉得有必要与人们保持联系，传播他的爱。他开始每天给一个人打电话，不管是已经失去联系的家人、客户，还是素未谋面的员工。这些电话没有任何议程，只是简单的叙旧，传达他的关心、鼓励和积极的精神。
人员管理:帮助人们发光发亮
(在)沟通:在困难时期，沟通的频率和质量是成功的关键决定因素。这可能意味着为了一个共同的目标进行交流，甚至与千禧一代、z世代或更年轻的员工进行交流。沟通的种类和频率也有所增加，在一些情况下，团队每天开会不止一次，并使用一系列数字工具。
许多领导提到，他们的团队现在花在彼此交谈上的时间比以前多了。由于许多人在家工作，谈话变得不那么正式，团队内部的联系更加紧密。
在这个时代，人们期望并尊重领导人的透明度。一位首席执行官谈到，她现在如何确保来自各个级别和部门的所有员工在同一时间听到相同的信息。这些与整个办公室的小组会议导致了更开放的互动，增加了对领导的信任。
在另一个例子中，一位首席执行官提到，他们在危机发生的早期就开始了透明的沟通过程，为员工设置了一个邮箱，让他们写下担忧和问题。这是为了确保人们有一个表达和处理情绪的渠道。他们指派了几位人力资源经理回复每封邮件，不仅是为了平息恐惧和解决担忧，也是为了收集反馈。
关注潜在的:对优秀员工的定义不再依赖于历史业绩。在稳定时期表现出色的员工并不总是在动荡时期表现出色的人。相反，他们是适应能力强、准备好改变、有弹性、乐观、专注学习、能够在不确定的情况下以创造性的方式解决问题的员工。
人们在压力大的时候会暴露自己的本来面目。我们听到一位领导说，她对那些她以前认为表现不佳的人感到惊喜，而对那些她对他们有更高期望的人感到失望。在亿康先达，我们使用所谓的“潜力模型”(Potential Model)来研究高管未来的表现。潜力模型使用四个决定因素来确定潜力——好奇心、洞察力、决心和投入。
这家电信公司的同一位首席执行官举了一个非常鼓舞人心的例子，她是如何让极具潜力的年轻领导者有发言权的。由于他们对下一代客户的了解，他们决定向所有来自贫困家庭的孩子提供免费数据，这些家庭的大部分课程都是在家里教授的。这与这些未来的客户建立了一种非常自然的联系和关系，用CEO自己的话说，“这是金钱买不到的最好的企业社会责任活动。”
最关键的因素是找到有潜力的人，他们可以实现不断发展的业务目标，同时也实现公司的价值观。在许多组织冻结招聘的情况下，内部发展被赋予了新的重要性。
领导者也认识到，在商业目标与对客户、顾客、员工和供应商的同情之间取得平衡是很重要的。在保持企业活力和认可高绩效员工的使命中，很容易将那些可能不在最佳状态的人边缘化。重要的是在可能的时候宽容，在任何时候都富有同情心。领导者比以往任何时候都更必须在商业目标和富有同情心的行为之间找到平衡。
我们采访的一位董事会成员表示，她认识到领导团队面临着重组和降低成本的巨大压力。她的建议是，在任何可能的情况下，做出决定的基础不仅应该是对底线有好处，还应该是对每个人的个人情况有同理心和关心。另一位高管告诉我们，在做出裁员决定之前考虑个人情况会提高员工的忠诚度和积极性。
创造一种随时准备改变的文化
在香港，很难知道情况何时会好转——新冠肺炎可能有一天会结束，但抗议或其他挑战可能会出现。一个固定的业务连续性团队和一个静态的计划是不够的。领导者应该考虑创造一种变革准备的文化，让人们学会快速适应挑战和变化。场景规划可以在一定程度上提供帮助，但更有用的是拥有一个可以根据业务连续性的最佳利益采取行动的变更准备组织。
一位领导谈到要把香港办事处当作实验室，而不是试点。在实验室里，有不断进行的实验;有些可以应用于外部世界，有些只在实验室环境中才有意义。持续的学习包括办公室里的每个人，而不仅仅是一小部分人。无论未来如何，香港都将继续在社会迈向新常态的过程中发挥关键作用。
