“敏捷”是领导力领域的一个流行词，其主要原因是:它被用来描述那些能够适应不断变化的环境的领导者，并帮助他们的公司也适应这种环境。怎样才能成为一名敏捷的CEO ?是什么阻碍了领导者这样做?我们与科尔尼公司(AT Kearney)合作，向一组领导者提出了这个问题。由亿康先达(Egon Zehnder)英国董事会实践负责人caroline Vinsrygg和at科尔尼(at Kearney)全球战略与顶层转型实践负责人Konstantinos Apostolatos主持的“真正了解敏捷”活动欢迎了160名参与者和以下小组成员:
Alistair Cox, Hays Plc首席执行官
Annette Thomas，前首席执行官，Web Science Group (Clarivate Analytics)
Inken Braunschmidt博士，Halma plc首席创新和数字官
卢茨Schüler，维珍媒体首席执行官
罗恩·卡利法，国际网络主席
Worldpay前首席执行官/副主席
虽然大多数首席执行官都渴望变得更加敏捷，但他们对敏捷需要什么以及如何实现敏捷的理解是有限的;这导致了大量的讨论，但很少有有效的行动，这就是我们想要探索的。这些问题引发了一场有价值的讨论，围绕着职场中的人性，以及学习的力量，以及在一个复杂而快速变化的世界中，作为领导者，如何展现自己的脆弱性。
主要主题如下:
挑战:劳动力老龄化和新技术正在改变人才格局
今天，我们面临着劳动力老龄化和工作年龄人口减少的问题。与此同时，年轻一代进入职场时，对领导者有着不同的抱负和期望。此外，由于技术、人工智能和机器人技术，工作岗位将会减少。据世界经济论坛报道，根据一项流行的估计，“如今进入小学的儿童中，65%最终将从事完全不存在的全新工作类型。”
我们的观点是:提高现有员工的技能，同时吸引新一代员工
公司必须欣赏他们的员工——不分年龄——并确保年龄偏见不会阻碍员工的发展。随着新技术的出现，提高老员工的技能和再培训非常重要，领导者还必须接受新想法可能来自组织内的任何地方。
挑战:公司的利益相关者比以前多了，但他们的期望不同
今天，有四个关键的利益相关者群体:客户、股东、员工和整个社会。只考虑这四个中的一个不再是可以接受的;相反，企业必须平等、全面地考虑并满足所有这些需求。
我们的观点:做一个真正的、脆弱的领导者，了解每个利益相关者群体的不同利益
重要的是要理解:我们试图解决什么，为什么?商业战略通常被包装成似乎对每个人都有效，但实际上，它只对一些人有效。这意味着成为一个真实、坦诚的领导者，了解这些群体及其不同的利益，对于跨利益群体转换战略至关重要。作为领导者，表现出脆弱是至关重要的:这会建立与员工之间的信任;反过来，允许建设性的冲突和意见分歧，从而导致更好的决策和更好的结果。作为领导者，一个人必须自己打开这扇门，通过脆弱和发起更多“辛辣”的对话。这将提高你作为领导者的追随者;从而形成了一个更强大的团队。重要的是，总是从人开始，并认识到作为领导者，你对人们的生活有很大的影响:为此负责。记住，“为你”工作的人会在周末和他们所爱的人讨论你; always remember that you are dealing with human beings. People remember you not for what you said or what you did, but how you made them feel. Often, it is necessary for leaders to flex and reflect on their style, it is important to make people feel good about coming to work. Admittedly, it can be difficult to show vulnerability but a leader has to actively engage with this.
同样，对领导者的信任是最重要的，它是通过团队的共识来实现的，团队对这种共识拥有集体所有权。一旦做出决定并达成一致，企业就不应该容忍优柔寡断或团队成员破坏这一决定。
今天的领导者必须既能操作层级的杠杆，使事情顺利进行，又能确保组织以正确的方式对一系列事件做出反应。然而,他们还需要以有机、包容和水平的方式进行领导这样做的目的是建立对自己的认同感，并向那些可能知道得更多或持有不同观点的人学习。
挑战:确定你拥有的文化类型——以及你需要的文化类型
建立一个合适的团队是困难的:领导者应该反思这是一种安排还是一种关系。团队是否在个人和团队层面进行投资?在许多组织中，“命令和控制文化”仍然很流行，这些公司可以通过更有意识地决定他们给予员工选择的频率，以及何时需要更具指导性来发展。
我们的观点是:作为CEO，要成为推动者
首席执行官应该是下属的推动者。它是关于鼓励想法和授权给你周围的人:每个人都能从主人翁的感觉中获得灵感。人们也喜欢分享自己的观点，并觉得这些观点被倾听和重视。我们活动中的一位小组成员分享说，他们参加了一个教练课程;不是为了成为教练，而是为了确保他们能让员工发挥出最好的能力。
领导者根据情况做出决定或下达指示也是很重要的。例如，在发生火灾时，疏散命令应该以自上而下的指挥和控制方式发出。但是，如果要让千禧一代的员工对他们想要的管理方式产生微妙的理解，那么这种方法就错了。
这也会影响到组织如何做出决策。有四种方法可以做出决定:
- 我决定
- 你决定
- 我们讨论;我决定
- 我们讨论;我们决定
员工和企业之间的关系发生了变化。它曾经是关于一个组织内部的晋升。现在它是关于一系列的经验，有时被描述为水平增长。员工也更多地参与治理和环境。它更容易获取信息和组织。
挑战是:找到并保持你的北极星，并确保你的员工共享相同的指南
我们每个人都有自己的“北极星”的概念在活动中出现了好几次。在大多数情况下，团队对北极星没有自己独特的定义。例如，当被要求在无法协商的情况下写下这些内容时，团队成员通常会写下完全不同的内容，这意味着他们对战略方向和更广泛的目标缺乏清晰的认识。
我们的观点是:首席执行官必须优先考虑并坚持他或她的故事和方向，同时要有足够的灵活性来改变
重要的是，你要能够清楚地说出自己的北极星并坚持下去——同时也要确保你的员工自己的指路之星也在同一个方向上。CEO必须对整个框架具有可见性，并提供稳定性，同时允许底层的敏捷性。困难在于平衡服务型领导模式与个人的整体责任:一个完全认同服务型领导模式的领导者最终可能放弃自己作为领导的责任;因此实际上无助于敏捷性。重要的是要保持战略进化的思维模式:要灵活，准备好接受挑战，并以领导者的身份开放地改变自己的想法。
挑战:在新的CEO岗位上做出艰难的人事决策
决定留住谁是一项艰苦而又至关重要的任务。你需要快速做出这些决定，但必须首先进行尽职调查。把合适的人放在一个角色上是非常有价值的，而把不合适的人放在一个角色上当然是非常有害的。通常，首席执行官会向他或她接手的团队让步，这种情况持续的时间越长，损害就越大。
我们的观点是:首席执行官必须透明，并有勇气进行艰难的对话
试金石很简单:我会雇用这个人担任这个职位吗?转型需要一个老练的人力资源业务合作伙伴和一个能言善辩的沟通总监，所以确保你两者都有。退一步问自己:“我身边的人是未来的人吗?”这是你自己的责任;首席执行官不能放弃人事战略或人才议程的责任，而将其转移到其他部门。
挑战:与董事会建立灵活的关系
聘请对业务有充分理解的非执行董事(NEDs)是必要的。当你没有合适的董事会成员组成时，你就会遇到那些问问题的ned，他们的问题凸显出他们缺乏经验，他们不了解情况——或者只是“过时了”。这会导致与首席执行官的关系紧张，因为他或她对这类问题感到沮丧和不耐烦。
我们的观点是:找到合适的董事会成员，并适当地利用他们
虽然不是首席执行官负责董事会的组成，但他们当然拥有重要的间接权力，并有责任表达自己的观点。评估一下你现在的板子是否是你未来需要的板子。如果你缺少一些技能，那就决定如何增加这些技能，无论是通过新的主管还是通过外部专家。如果你缺乏思维的多样性，你可能不得不大胆一些，在任命那些为牡蛎增添砂砾的ned时冒一些风险。首席执行官必须知道如何与董事会合作。一位小组成员透露，当他第一次担任首席执行官时，他“不知道如何利用董事会成员”。首席执行官应该将ned视为教练和知己。
结论
尽管未来还会有很多颠覆，但敏捷的关键在于牢记人性。等级制度总是可能以某种形式存在，但是，问题越严重，等级制度就越不适用。作为一个领导者，要开放地学习，并勇敢地向你的团队展示脆弱。坚持你的北极星，记住股东以外的广泛利益相关者，并始终努力为你周围的人赋权。
