许多创始人领导的公司以自己是跨国公司(MNCs)的替代品而自豪。他们更加敏捷，通常是目标驱动型的，他们的文化允许快速失败和转向。但这种在短期内推动了巨大增长的创业精神和争强好强的精神，在未来可能无法支撑这些私营企业。对于创始人领导的公司来说，迫在眉睫的问题是，这种无结构、无治理的管理方式能成功多久?
在亿康先达主办的一系列中国高管晚宴上，我们询问了由创始人领导的公司需要做些什么来确保它们能够长期繁荣发展，以及这些创业型公司可以从跨国公司那里学到什么。
困在信任和转变之间
许多创始人都知道，为了生存，他们的公司需要对公司的运营和流程进行重大变革，但他们担心，实施变革会让他们得不得失。他们选择依赖于当前的结构和人员已经让他们走了多远的保证。这些积极的属性包括:
一个鼓舞人心的愿景和目标．创始人领导的公司本质上充满了领导者的愿景和价值观。他或她定义了公司的目标、文化和流程。在一个组织宗旨对员工具有吸引力的时代，许多人被这类公司所吸引，被创始人的激情和共同的抱负所吸引。创始人善于表达自己的故事，员工也觉得自己在从事有意义的工作。“你的目的不是让股价上涨一定比例。这不是每个人每天起床都要做的事情，”一位出席的人力资源主管表示。
扁平化领导结构．关键的决策者很少，这意味着公司可以对市场的变化做出非常积极的反应。一位曾在跨国公司工作后进入民营企业的高管说，她目前所在的公司只有少数几个关键领导，这使得整个决策过程简单快捷。
快速失败的文化．这些公司的文化以消费者为中心，优先为客户考虑“更多、更好、更快”，这鼓励员工冒险，但很快就会失败，这样公司就能快速转向。
这些品质都不需要改变——它们是公司的核心。然而，创始人领导的公司在某些领域需要改进。
需要改变什么?为什么
虽然仍有一些人不愿改变，但中国的创始人需要评估公司内部的几个主要领域，以确定他们是否表现出了以下元素。
持续发展领导力的文化．随着市场上发生的众多变化，创始人领导的公司必须为整个领导团队提供持续的学习和发展。创始人还必须问自己，他们需要在自己的领导力发展上投资多少，并努力改变自己的心态，以继续领导企业。
对人才持开放的态度．创始人高度信任那些帮助他们把公司发展到今天的人，最初的团队通常对创始人有强烈的忠诚感。这种忠诚度可能会影响增长，并导致一些问题，要求公司在人才更新和反馈方面采用领先的做法。创始人必须接受来自原始团队以外的人才，包括来自跨国公司的人才，并将这些员工融入到组织中。
创始人不太可能替换原有的团队成员，即使他们不具备公司发展所需的技能。我们采访过的一位创始人这样总结人才问题:“我把我的一生都投入到了这项事业中。我知道和我一起长大的团队不像跨国公司的团队那么成熟，但我的团队和我一起取得了成功。他们知道如何操作。但我对从跨国公司引进的人也有意见。他们很优雅，似乎很专业，但他们认为我的公司一切都错了。我担心如果我换了人，我的公司会倒闭，所有懂得经营的人都会离开。”尊重反馈的文化。创始人还必须确保他们能够收到来自整个公司的反馈。亿康先达对来自11个国家的400名上市和私营公司的首席执行官进行的研究发现，反馈对领导能力至关重要，31%的首席执行官表示，来自直接下属、老板和同事的持续发展反馈是他们为领导公司做最大准备的东西。许多创始人求助于董事会，无论是正式的治理结构还是顾问委员会，以获得多样化的见解。
可持续发展的组织架构．创始人领导的公司还应该探索其他领导结构。为了促进创新和增强竞争力，企业必须打破层级决策过程和组织结构，确保好的想法可以双向流动。
特别重要的是要确定领导团队是否愿意自我颠覆。许多私营企业陷入了这样的陷阱:他们在经营之初使用了同样的规则，却没有一个持续发展的计划。它让这些颠覆性的公司走上了被颠覆的道路。例如，如果你的公司只使用单一的指标，如自由现金流，来衡量成功，你就忽略了其他关键指标，包括投资回报和市场份额动态，这可能会损害业务。正确的动机．在许多由创始人领导的公司中，不成功就失败的文化导致激励主要以恐惧、kpi和高额薪酬的形式出现。公司必须考虑其他激励团队和个人的方法，否则就可能失去他们，并承担取代他们的成本和时间负担，比如工作和生活的平衡，正式的领导或发展计划，以及明确表达的公司愿景，邀请员工与使命联系在一起。
如果你的公司正在努力应对这些挑战，是时候重新评估你如何做出一些改变，以确保你的公司为长期可持续发展和持续增长做准备了。
向跨国公司学习
虽然一些创始人仍然认为他们的公司是跨国公司的对立面，但我们想要揭穿以下一些关于跨国公司的误解，并指出一些创始人应该考虑采用的领先做法:
创始人self-development.跨国公司通常优先考虑ceo的持续学习，这使他们能够更轻松地在组织内部创造变革。中国的企业创始人通常都很好奇，乐于获取新知识，对新趋势了如指掌，但这还不够。在亿康先达的CEO调查中，79%的首席执行官同意这一说法:“作为CEO，我需要有能力改造自己和我的组织。”
创始人需要深入探索自己，同时学习识别、影响和激发他人高潜力的工具。他们需要提高自我意识，同时更清楚地辨别他们的愿景，承认他们的习惯和行为的影响，并使他们能够推动自己的成长和他们的组织的转型变化。一块不会扼杀你们文化的板子．许多创始人——无论是在中国还是在世界其他地方——都讨厌董事会，认为它是创新的杀手和进步的减速者。虽然跨国公司有正式的治理结构(出于法律原因，他们必须这样做)，但如果创始人领导的公司没有准备好组建一个更正式的董事会，那么聘请一个顾问委员会可能会让它们受益。顾问委员会为创始人提供战略咨询，他或她可以从经验丰富的高管那里获得指导和新观点。一位前跨国公司高管在我们的活动上指出，“良好的治理能确保想法被倾听，并被整合起来，从而对企业产生真正的影响。”他现在就职于一家准备上市的金融服务初创公司。
缓慢的决策并不总是坏事．创业型公司以快速适应和决策而自豪，而跨国公司通常有特定的协议和命令链来签署。虽然你不想让你的决策过程陷入困境，但在重大决策上有更多的投入(也许来自你新加入的顾问委员会)，比如并购、战略转变或人才管理，如果提前做了尽职调查，从长远来看可以为公司节省时间和金钱。
在工作中学习是有代价的．创始人领导的公司通常采取“边做边学”的方式来培养员工，包括实时做出改变和承担风险。不幸的是，这种方法专注于一个特定的角色，并没有引导职业道路，这是有问题的，因为大多数员工不想在退休前做同一份工作。如果他们找不到成就感，就会离开公司。相比之下，跨国公司有强大的培训和发展项目，从招聘和培训大学毕业生到持续的高管发展项目。
创始人领导的公司必须投资于正式的培训和发展项目。记住，你要寻找的不仅仅是你现在需要填补空缺职位的人才，而是你未来几年需要的人才。从现在起的五年内，你们公司的人才概况会是什么样子?你能培训现有员工学习新技能以适应这些角色吗?还是你需要从外部寻找人才?
要敢于改变
创始人还记得创业初期有多可怕。这是一个很大的风险，压力很大，而且工作似乎永无止境。既然创始人已经将自己的公司建设到了一定程度的成功，那么在公司内部进行变革时，他们必须回到信念的飞跃时刻。虽然会有恐惧的时刻，但如果不着眼未来，不采用跨国公司的一些最佳做法，这些公司可能无法抵御来自其他创始人的未来破坏。
