在ceo职业生涯接近尾声的时候，一些领导者开始有兴趣担任当前公司的董事会或监事会成员。经常出现的问题是，即将离任的CEO是否不应该立即被任命为董事长。
回顾过去的经济实践，我们可以从历史的角度来审视这个问题:在家族企业中，到了一定年龄，资深家族成员会把控制权移交给下一代——今天的情况依然如此。但他或她通常不会完全退出，而是承担监督、执行和客户服务的职能。所有权的转移可以与责任的转移分开。
如今，当前任首席执行官进入监事会或董事会，甚至可能成为董事长时，这仍可能是一个自然的过程，也是好运的眷顾。要做到这一点，他或她必须有正确的背景，而且可能更重要的是，必须真正认同主席这个新角色。这不仅意味着愿意而且意味着决心放弃业务管理和密切的监督作用而充分委派决定，即使这些决定是中期性质的。原则上，主席提出的问题多于他提供的答案或作出的决定。
当然，前首席执行官担任董事长也有其缺陷:被提升为董事长的首席执行官将在选择接替他或她担任首席执行官的人方面发挥重要作用。因此，新任命的首席执行官很难打破束缚，质疑前任的决定，并在必要时修改它们。此外，执行董事会的成员，以前可能是新任命的首席执行官的同行，可以利用他们与新主席的关系来削弱首席执行官的作用。在同一家公司担任前首席执行官的主席可能也会在不知不觉中容忍与继任者之间的冲突，这可能比在其他任何情况下都要严重。他或她可能会不自觉地有这样的想法:“如果最坏的情况发生，我可以回去做我以前的工作……”
但上述“不幸的”ceo升任董事长的情况是如何发生的呢?主要是当主席和首席执行官的职位没有固定的继任计划和流程时。这样的过程应该遵循明确的规则，包括对继任计划的基于价值的承诺，并为这两个关键职位提供角色简介(与公司战略一致)。这种角色简介的基本组成部分包括:
- 候选人理想的背景和专业经验(如行业经验、国际工作经验、职责级别等);
- 必需的主要能力(例如战略能力、领导技巧、卓越的客户服务能力等);
- 关于个性和潜力的信息。
根据这些标准，董事会或监事会应定期讨论可能的外部和内部候选人名单。这些候选列表以及基础概要应该定期修改。从本质上讲，这是关于基于以下指导原则的继任计划治理:
- 在早期阶段，讨论CEO是否有可能进入董事会并担任董事长一职，以及这样做的利弊。
- 为首席执行官和监事会主席/ 董事会定义角色简介;定期讨论潜在候选人(外部和内部);定期检查个人资料和候选人名单，以确保他们与公司的长期目标和价值观一致。
- 就内部候选人的职业发展措施达成一致，如果可能的话，尝试定期与潜在的外部继任者建立联系。
在股东结构原子化的公司中，治理规则通常被期望更严格地形式化。
在我看来，这种针对公司的、公司驱动的治理似乎比详细的监管更有效，比如“冷静期”(CEO必须等上一两年，才能进入同一家公司的监事会或董事会)。继承治理不应预先排除任何可能的安排。但它可以帮助防止“事故”。它还确保业务决策可以根据专业标准做出，并防止公司不得不接受临时的“紧急”解决方案。它还迫使参与其中的每个人在早期阶段就积极反思最重要的人事决策的目标和过程。
