乍一看，这些评论似乎是领导者在冠状病毒期间表达的情绪（Covid-19）。但是，以前曾说过，它们是在以前的三个重大危机中进行的：1997年的亚洲金融危机，2003年的SARS危机和2008年的全球金融危机。这一幅度测试领导者对他们通过不确定性进行管理的能力并在另一侧变得更强大的灾难。为了建立过去的经验，埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）采访了来自中国和亚太地区重大危机的各个行业的高级高管。我们要求他们分享他们学到的知识，并为领导者提供冠状病毒爆发的见解。
不要将您的底线放在员工上方。
我们与谁与谁导致组织经历SARS大流行的高管表明，将员工的健康，安全和福祉放在首位的重要性。全球连锁店的一位领导人说：“专注于任何企业拥有的最重要资产（首先是人的身体安全），然后担心附带损害和下一步。”
一种方法是扩展标准员工福利套餐。一家消费产品公司的亚太地区首席执行官分享说，他的公司肩负着三名受冠状病毒感染的员工的额外医疗费用，其医疗保险仅支付了一定的费用。一旦公司反弹，在先前的危机中不得不将25,000人放置的25,000人送回雇员。
领导者还必须努力灌输一种平静和稳定的感觉。全球供应链和物流公司的董事总经理解释说：“重要的是要关注事实和数据。”“一旦您打开了猜测，非理性行为和恐慌的门。”人员密集型公司的另一位高管人员回应了对安全的需求。“我的首要任务是确保团队稳定。我的一名员工被确认患有冠状病毒。”他说。“我不能让我的团队恐慌。我正在与我的管理团队合作，并与政府合作，以确保我有一个稳定的团队。”
作为为员工创建安全性的一部分，领导者应该与团队一起陷入困境。金融危机和SARS暴发期间的一名领导人说，直接与未经这种危机的年轻团队成员合作是使他们感到安全的重要一步。他说：“我去了前线……让他们感到舒适。”
对于跨国公司，表现出领导团队的承诺，将留在中国并在危机中工作，这是对员工的放心。在SARS爆发期间，中国一家主要物流提供商的前首席执行官（一个将整个家庭转移到中国）的外籍人士表明，整个领导团队在危机期间仍留在该国。
人们看到我有我的家人 - 妻子和婴儿 - 我一直在团队中留下来表达团结和自信。
主要物流提供商的前首席执行官
找到并利用隐藏在危机中的机会。
最大化未来的好处意味着在混乱中寻找机会。我们与之交谈的一位高管说，在SARS爆发期间，该公司在香港的一家业务提高了环境卫生的增长400％。他指出，另一个增长可能与冠状病毒有关，并且需要增强监测。他解释说：“这些商机很重要，因为人们首先担心病毒，其次是他们的工作保障。”“我的工作是为他们带来尽可能多的安全。”同样重要的是，需要就业务中断产生的超额能力而变得敏捷。这将测试高管在正常情况下不考虑的方式创造性地思考重新定向资产和资源的能力。
危机也是一个机会，可以识别出在压力和歧义的压力下良好工作的高表现。一位前航空业首席执行官说：“我绝对利用危机来确定您可以信任的人以使事情被处决。”“在这段挣扎期间，EQ和IQ出来了。”
人民方面：危机和机会
当我们参加Egon Zehnder采访时评估人，我们不专注于人们所做的事情，而是他们如何做。现实生活中表现出的行为和特征是高管未来能力的最佳指标。通常，在极大的压力和危机的情况下，我们能够深入了解能力。
我们在工作中使用的评估工具之一是我们的潜在模型，该模型的重点是如何预测执行能力的发展和发展速度。我们认为，潜在模型的四个关键要素与这场危机特别相关，并为自我反省和观察自己的人提供了一个良好的框架。过去的表现和当前功能不能保证个人在高速变化（例如危机）的环境中会取得巨大成功，而当前的冠状病毒爆发是一个机会，可以揭示您人民的真正希望并发展为未来的角色。潜在的四个要素是好奇心，洞察力，决心和参与。
- 好奇心：高度好奇心的个人积极寻求新的经验，思想和知识。他们征求反馈，并开放学习和改变。他们通过在智力和个人水平上不断刷新自己而充满活力。
当您在这场危机中努力时，请考虑如何查看未知数，寻求如何告知自己，以及您是否要求周围的人就如何管理这种情况提供反馈。同样，观察周围的人如何利用自己的好奇心来利用他们的优势，可以使您能够为未来的发展确定有趣的人才。 - 洞察力：表现出良好见解的人将能够收集并理解广泛的信息，改变过去的观点（包括自己的观点），并设定新的方向。他们将在概念水平和颗粒数据的智能分析之间毫不费力地切换。这意味着它们不仅可能发现新见解，而且还可以以高生产力的方式应用它们。
缺乏完整的信息和对未来影响的不可预测性将是我们在后环境危机期间和后期危机中都处理的现实。面对巨大的歧义，关于洞察力的敏捷性将成为您和周围的人的挑战。与此相关的是，促进开放式交流和讨论的能力对于在工具箱中具有重要意义。 - 订婚：与他人以情感和逻辑水平联系的能力，而不仅仅是一对一。高度参与的人将能够传达有说服力的愿景，并帮助他人感觉与组织和领导者更加联系。他们将追求自我意识，表现出同理心，并能够激发承诺。
我们认为这可能是在危机时期，高管的最重要要素之一。不确定性会导致焦虑，并且能够同情和传达成功在危机中工作的愿景的能力会导致情感上的更高表现。 - 决心：这个特征包括属性的组合。面对困难的勇气和愿意承担聪明的风险，持久性以及从重大挫折或逆境中反弹的能力。坚定的个人还将继续寻找不明显的证据，他们将愿意在必要时改变方向。
俗话说，当我们在危机中努力时，许多领导人将“通过脚上的岩石感觉越过溪流”。那些可以更新自己的人，并在压力下的人团结起来的人比今天更需要。
此外，公司可以利用这段时间在内部和外部建立自己的品牌，许多人通过回馈社区来做到这一点。一家制药公司的高级副总裁解释说：“我们组织了大约300万元的捐款，不仅是从现任员工那里，而且还来自离开公司的高级领导人。”虽然回馈肯定是令人钦佩的，但公司还必须意识到商业过度杀伤力 - 确保您的捐赠动机是纯粹的，而不仅仅是品牌建设机制。一家太阳能公司的首席执行官警告说：“不要通过捐赠过度捐款来建立自己的自豪感。”
为下一次紧急情况制定准备计划。
尽管并非所有危机都可以预测 - 比贸易战更难预测公共卫生危机，但我们与贸易战争的许多高管们说，一个主要的学习是，他们的准备计划并不像他们想象的那样彻底。“我们应该为更复杂的情况做好准备，”在SARS爆发期间担任领导者的高管说。“我们花了永远的东西才能实现。”
准备的主要部分是财务稳定。一位前航空业首席执行官说，在他们面临的几起危机中，他的公司做对的一件事是建立“金融战争”。他解释说：“我们收集了我们可以的所有财务储备 - 构成问题，信用额度 - ，以便在出现问题时拥有资源。”
另一位高管建议领导人将“偏执狂”视为更好的灾难准备的手段。他说：“考虑黑天鹅，考虑场景规划，建立安全系统，投资资源以及培训经理如何与媒体交谈。”
与所有利益相关者定期以透明度和真实性进行沟通。
我们与之交谈的所有领导人都强调了在危机时期需要频繁沟通的必要性。在冠状病毒的情况下，不可能在大厅和举办面对面的市政厅，但是还有许多其他可用的沟通工具，例如微信和其他社交媒体渠道。一位执行官说，最重要的是“首先是正确的，并且在与员工的沟通中保持可信，以使他们不会感到惊慌，或者获得冲突或不正确的信息。”
沟通的时机也很重要。“重要的是要建立沟通的节奏和结构，因为这使您的员工释放了专注于手头的任务。它避免了一系列信息的要求，这些信息可能在执行重点至关重要的时候堵塞系统。”全球供应链和物流公司的董事总经理解释说。
对于跨国公司，领导者还必须考虑他们如何与总部沟通。至关重要的是，沟通不会使中国的员工感到孤立，并且讲述了当地正在发生的事情的真实故事。
共同目的团结。
自2008年旺堡地震以来，冠状病毒爆发以不见的方式结合在一起。当员工在他们的电台工作或远程工作时，社会重点一直放在勇敢的医务人员，统一的服务以及正在努力控制局势的志愿者身上。“不要忘记我们在这个社会中生活，工作和利润现在正处于令人难以置信的压力下”是我们的一位高管所说的。我们的几位高管也提出了为抗击这种病毒的社会努力做出贡献的方法，作为成为负责任的企业公民的一种方式。
通过四川地震进行管理的全球酒店公司的领导人说，员工的积极成果之一是他们能够找到与该公司更牢固的联系。他说：“这引起了我们人民的士气，以共同的目的聚集在一起。”“我们组织的努力回馈前线的人也对员工对我们对中国的承诺的积极态度产生了深远的影响。”
尽管冠状病毒的末期可能无法看见，并且其影响的全部程度尚不清楚，但领导者必须接受这次，这将有助于他们为将来的艰辛做好准备。作为一位前首席执行官，我们与之交谈说：“不要浪费危机。学习，重组，建立系统并回馈您的社区。”
