3月13日，在印度运营的六家主要工业和制造业公司和集团的领导人举行了视频电话会议，分享了他们目前是如何应对危机的，以及他们是如何规划未来的。这些公司大多数在印度和海外都有业务;共有130多家工厂和12万名员工。
以下是我们了解到的情况。
这首先是一场人道主义危机。
当时有一种明显的感觉，我们已经超越了商业危机的范畴。对同理心的需要是一个关键主题，每个人都一致认为，企业必须接触到我们的每一位员工;不仅仅是在我们
工作场所，也在我们的家里。
在这个时代，关心是我们要坚持和反思的关键品质。不仅是为了员工，他们在寻找明确的指导和方向，也是为了我们自己。这是一场不同于以往的危机，是对所有人的新挑战。
在情况好转之前，情况会变得更糟。
所有人都认为，我们正处于一个非常艰难的时期，至少将持续3-6个月。情况会变得更糟。这种影响在整个经济领域成倍增加，不仅会影响到企业，还会影响到与企业合作的员工、供应商、客户及其家庭。为了防止未来发生更严重的人道主义危机，我们必须专注于当前的工作，并果断采取行动。
取消旅行、远程工作、注重个人卫生是常态。
所有公司都同意，他们已经开始做最基本的工作:取消旅行和聚会，在工厂和办公室进行健康检查，到处提供消毒剂，实行社交距离，并在可能的情况下评估和实施远程工作。
大多数公司都制定了在家工作的协议，制定了如何应对办公场所感染的协议等等。
公司都在尝试，犯错误，快速学习。这里有一些每个人都应该考虑的关于如何管理的想法。
- 在危机中，随着事物的快速变化，重要的是给予“当地”领导人——工厂、分支机构或海外办事处的领导人——在特定指导方针下做出他们认为合适的决策的权力。对于CEO或她的领导团队来说，亲自指挥整个组织的反应不仅困难而且无效。
- 通过多种渠道深入倾听员工的意见是非常重要的。被倾听和回应有助于管理焦虑。有一家公司每天都与组织中的所有“当地领导”进行一次电话会议。一开始只是讨论要采取的行动，现在已经成为一个很好的论坛，用来了解整个组织中员工的焦虑，并通过清晰、频繁和透明的沟通来解决这些问题。还有一家公司开通了24小时服务热线，“倾听”员工的心声，并提供适当的社会、管理或心理咨询。
- 虽然一些组织正在关注业务过程的连续性，但很少有人注意到执行领导的连续性。一家公司已经确定了在任何个人丧失工作能力的情况下，公司25个最高职位的“替补”继任者。已向继任者通报和简要介绍了他们所应采取的行动。
- 隔离工厂以确保生产连续性是至关重要的。一家公司发出指令，禁止工厂外部人员(来自其他工厂、总部或外部人员)进入工厂。当法律规定审计员必须进入工厂时，他们被要求自我证明他们最近没有出国旅行;同时也能得到健康证明
- 另一个组织按部门分析了其员工的地理足迹，并做出了支持员工生产力和员工健康的决策。例如，他们意识到他们的财务部门有几个人在孟买的一个特定郊区工作。他们迅速建立了一个卫星办公室，并让财务团队可以选择在离家近的办公室一起工作，这样他们就不需要乘坐公共交通工具出行，也不会接触到总部更多的人。
一线希望:危机为公司的发展和壮大创造了机会。
- 尽管有这些挑战，但不出差意味着领导人有了比以往更多的时间。大家一致认为，这一次应该“后退一步”，从结构和战略上审视业务。
- 随着世界各地的许多组织受到与中国相关的供应链挑战的影响，企业看到了将印度定位为一个有意义的第二供应基地的机会，无论是在内部还是与客户。这种情况已经开始以投机的方式发生，一些公司已经收到了来自它们以前没有关注的地区客户的咨询。
- 危机暴露了它们自身供应链的重大脆弱性，暴露了集中风险，并提供了以更低成本进一步本地化的机会。
- 一些组织正在认识到工厂中多技能员工的价值。由于许多工厂都有专门的工人，减少必须来工作的工人一直是一个挑战。
- 一家机构分享说，他们一直想找到一种新的技术优先的方式来解决销售和分销问题，特别是在三四线城镇，但一直未能实现。这场危机正促使他们迅速试行这些“远程”解决方案。
呼吁企业合作，相互帮助;并帮助社区。
每个人都在应对前所未有的挑战。与其每个人都犯同样的错误，公司之间应该相互学习，更好地或更快地管理这个问题。
人们强烈认为，这是一项需要公共部门和私营部门共同努力的挑战。公司是否可以在他们所在的社区中团结起来，集思广益，共同支持政府的响应?
