危机时期人类可持续表现的激进思考

首席执行官Jogi Rippel和首席性能官Scott Peltin讨论了Tignum方法的一些基本原理，并在此过程中打破了神话。对于Jogi和Scott来说，压力并不是敌人——它是我们提高表现的最好工具。虽然冷静和专注当然很重要，但持续的平静可能不是你所需要的。纪律会让人疲劳，所以你不能总是只指望它。相反，Tignum的创始人主张为那些寻求在所有情况下发挥最大影响力的领导者采用一套快速、简单的针对特定情况的技巧。

约吉和斯科特大约20年前在一个精英运动员训练基地相遇。这两个人——一个是营销企业家，一个是消防队长——因为对可持续的人类表现的基本原理的热情而走到了一起。从那时起，他们为领导者建立了久经考验的实用技术，这些技术基于科学、数据驱动的方法。

乔吉亲自参加了采访，斯科特则通过视频会议现身。在我们的谈话中，他们都非常专注和警惕——两位领导人都践行自己的说教，全身心投入并与场合保持一致。

我们向Tignum的创始人询问了可持续的人类绩效是什么，为什么它在当今是一个如此大的挑战，以及如何实现它。

勒夫:对我们来说，可持续的人类表现是关于你如何出现，你如何思考，你如何准备会议，你在会议上表现如何。简而言之，就是如何创造影响力。我们从三个层面来看待可持续的人类表现。首先，从大脑和生理学的角度来看。你体内的所有系统都在全力运转吗?

第二个层面是关于日常挑战。你能在一天中面对各种不同的挑战，并产生影响和高绩效吗?

最后一个关卡是关于关键时刻。在那些关键时刻，你怎样才能做到最好呢?这个水平是一个真正的乘数——忙碌、不堪重负的领导者需要利用他们所能利用的每一个乘数。

我们正试着关注如何让你的思维更敏捷，并拥有更高的表现弹性。如何拥有能量，给予能量，倍增能量。社会正处于危机循环中，领导者的代价是巨大的。他们需要不断地改变计划，提出新的解决方案，具有很强的适应性。我们看到大多数人都没有准备好。他们没有工具和策略，因此，他们没有他们应该有的思维敏捷性或适应力。有巨大的疲劳。他们在挣扎。

史考特:为什么我们应该变得更强，却因为压力而变得更弱?在我们生理机能的各个方面，当我们有了负荷，然后恢复，我们就会变得更强壮。那么，我能不能把我的一天打乱，这样我就能在工作之间恢复过来?我能不能把恢复作为我的过渡和准备的一部分，这样我就能更好地进入下一场比赛?

有一些微工具，比如呼吸，我可以有意识地改变我的能量状态。当我选择正确的工具时，我会问自己一些问题，比如我是需要冷静还是需要传递能量。传递能量并不意味着要大声。很多人认为能量倍增器就是嘭，嘭，嘭。但我们的研究表明，能量乘数很奇怪。他们会问很好的问题。他们是很好的倾听者，富有同情心，善解人意。当你在不同的事件之间切换时，如果你不能快速切换，你不仅在浪费时间，而且你的大脑也无法解决你的新问题。

想象一下，你刚开完一个会议，在会上你要处理与乌克兰危机有关的员工。现在你正在处理一个完全不同的问题，这可能与你未来六个月的策略有关。Tignum方法是围绕我可以选择应用的工具构建的，这取决于我现在面临的挑战。

勒夫:当新冠肺炎来袭时，每个人都卷起袖子说:“好吧。我们如何解决这场危机?”但危机持续的时间越长，人们就越疲惫。我们想，“这怎么可能?他们睡在自己的床上。他们没有旅行，所以没有时区差异。他们不通勤。我们的数据显示，他们睡得更长了。那么他们为什么会疲劳呢?”

然后我们意识到这不是身体疲劳。我们的数据清楚地显示，领导者正在经历非常不同类型的疲劳:认知疲劳和情感疲劳。这个十年充满了巨大的挑战，各种变革和危机——人工智能爆炸、数字汽车、气候变化、供应链问题。一方面，你有疲劳。另一方面，作为团队和领导者，你们有复杂的问题需要解决。这很残酷，对吧?

当人们疲劳时，他们很快就会恢复习惯性行为。偏见出来了。他们走捷径。他们可能会生气。他们不那么好奇。所有你不应该做的事情来解决这些复杂的问题。这就是成本如此巨大的原因。我们把我们目前看到的斗争称为冲击危机。如何在这个不断变化和危机的复杂世界中创造更大的影响力?

史考特:你需要一个强大的工具箱——你不能只使用一个工具。我给你们举个例子。冥想是重置认知和减少整体压力的好工具。但对于许多依靠手机来度过一天的人来说，到了下午1点，他们就被太多东西轰炸了，需要退房，重新开始。或者他们可能需要一些他们现在就可以使用的微型工具，一个快速的心理想象，一个快速重置他们的意图，一个在一分钟而不是20-30分钟内起作用的呼吸技巧。

锻炼也是一样。我早上起床，做一些严格的锻炼，感觉精力充沛。我的肾上腺素会持续一整天吗?当我后来的疲劳是锻炼带来的身体疲劳和参加Zoom会议带来的认知疲劳，不得不想出新的答案和解决问题时，我就不会感到疲劳了。我需要选择能让我一整天都成功的运动——我可能需要在一天中使用运动来重新激活我的大脑，给自己充电。

此外，我可能有情绪疲劳。假设我在乌克兰和俄罗斯都有员工，在社交媒体上人们要求我们做正确的事情——但正确的事情很复杂。这并不是非黑即白，因为我们不是生活在一个非黑即白的世界。我的物理恢复工具在这里根本不管用。这就是我需要一个强大的工具箱的地方。

我们询问了约吉和斯科特，他们的方法与关注幸福有何不同，忙碌的高管是否能抽出时间学习他们的技巧，以及领导者可以做些什么来应对意外情况。

史考特:你会看到运动员为了整体健康而做瑜伽和冥想。但它们也有提高跳跃能力或反应能力的工具。他们有让自己变得更强壮或行动更快的技巧。他们使用心理意象来为表演做准备，并创造假设场景。冥想和微型工具并不相互竞争。他们可以互相支持。

但如果我在凌晨3点遇到火灾，不得不处理这件事，我不知道瑜伽、太极或冥想对我来说是否足够。我需要一些东西来帮助我集中注意力控制焦虑，因为这是生死攸关的情况。为此，我需要表现工具，而不仅仅是幸福和平静的技巧。如果我处于一种需要给自己注入能量的情况，而答案是要更冷静，合十礼，那是不会满足那种情况的。我不会有我需要的强度和严谨性。

勒夫:每个组织都试图通过福利项目来解决这些挑战。但幸福或多或少是指:吃得干净，多运动，多睡觉。当你这样做的时候，你会感觉更好。当你感觉更好，你就会表现得更好。我们说它要复杂得多，因为每天我可能会遇到不同的挑战，负荷和强度可能会增加。

史考特:高管们说得对，他们可能没有时间去做那些需要30分钟的事情。但在一分钟内，我可以在走进去之前设定好自己的意图，问问自己希望别人如何看待我，我想让人们知道什么，我想让他们有什么感觉。我可以决定我的最佳表现状态，我应该拥有的能量水平。我可以检查自己是否具备好奇心和同情心。如果我不花时间，我相信我可以即兴发挥。但我们都不是优秀的边锋。丰富的经验可能会有所帮助，但如果你说:“我没有时间展现我最好的一面”，这几乎是一种傲慢的态度。当你在做重要决定的时候是很危险的。

勒夫:我们认为现在应该发生的是思维模式的转变。假设一个领导者开始了一个艰难的、紧张的、必须赢的项目，但有一个额外的要求:在项目结束时，我们不仅不会筋疲力尽，而且我们都会变得更好、更强10%。想象一下这是怎样的转变。现在，当我们谈论人类的表现时，通常是关于避免危机:我们需要确保没有人摔倒，没有人在旅途中撞车。我们不能逼得太紧，因为我们需要小心。在我们看来，这种想法太狭隘了。这就像爬山一样。当你到达山顶时，你认为需要一架救援直升机把人带下来吗?不，他们得一起走。在一个关键的项目中，你必须能够全程完成任务。

史考特:如果你想想人类的生理学，我们天生就会承受压力，恢复，重建更强，为下一次压力做好准备。如果我是一名高管，有一天我一直在走，走，走，我可能会错过变得更强大的机会。我该把这些时间放在哪里去恢复和补充呢?其中一些发生在宏观层面。在这一年里，我可能会有机会检查，重置我的自主神经系统(战斗或逃跑)，并重新关注重要的事情。但即使是在每周或每天的基础上，我也可以有目的地花点时间来反思和充电，重新处理我刚刚承受的压力。然后，它不再是一种创伤或压力源，而是在我的大脑中重新编程，成为我从中吸取的教训。

整个团队围绕可持续的人类表现创造一种亚文化，这是一种巨大的力量。他们说同样的语言，使用同样的工具，有同样的决心从压力中变得更强大，希望在家里表现得更好。一些领导者和团队会让我们加入，因为他们想要那种文化，我们会帮助他们建立这种文化。然后他们为下一次危机做好准备，这样他们就可以问:我们现在需要做什么?我们的时间表是什么?每个里程碑对人员性能的要求是什么?

勒夫:当意想不到的事情发生时，我可能会太累而无法制定新计划。但在我们的思维方式中，我们提前制定计划，并完成它们。这就是可持续发展的人类表演者应该做的。然后，根据情况，我选择一个我已经知道的方法。

我们很想从Tignum的领导者那里了解领导者如何充分利用工作和休闲，培养新习惯最有效的技巧是什么，以及他们的方法是否有可衡量的影响。

史考特:大多数人都不像一个优秀的人那样计划他们的假期。他们知道什么时候去哪里，谁会和他们一起去。但他们不会想，在假期结束时，成功会是什么样子?最后我想成为什么样的人?他们没有遵循一个从工作到休息的过渡过程。然后他们不会从假期过渡到工作。他们的大脑因为度假而变得有点糊状，他们受到了海啸般的需求的冲击。这是缺乏准备。

我们曾与许多高管合作，帮助他们使用流程来计划假期，并在假期结束后重新调整注意力。他们会问这样的问题:当我回来的时候，什么是优先考虑的?我需要做的三个项目是什么?我需要立即联系哪五个人来推动事情向前发展?这样，他们就能克服惯性，开始建立动力。

至于习惯，当我们建立如何建立和改变习惯的模型时，我们回到了绘图板上，思考什么对人们真正有效，什么不适用。想想一个习惯。一开始是一种选择:我必须在这两样东西之间做出决定。然后，我有意识地确定选择一个特定选项的好处。如果我反复选择那个选项，我就会习惯它。我是无意识地这么做的。为了决定我想要养成什么样的习惯，我必须回到基础。我如何定义自己，什么样的行为或选择可以帮助我成为那个人?我怎样才能把这些行为分解成小的，这样我就能建立动力呢?不起作用的是纪律——因为纪律会让人疲劳。 If I think that I just need to get harder, tougher, more disciplined, I will get fatigued and my discipline will wane. I’ll judge myself, and be filled with shame and guilt. Then I won’t want to take on a new habit or try again. That’s the worst place to be.

勒夫:这与纪律或更多的任务无关。这是关于有一个清晰的“未来愿景”——在你所有不同的角色中，你真正想成为什么样的人，以及被人如何看待。很多人仍然认为这些工具是幸福软领域的一部分。但是为了理解我们的工具和策略如何改善业务结果，我们做了很多案例研究。例如，我们有两个团队承担相同的任务——一个团队与我们合作过，另一个团队没有。然后我们比较了非常不同的业务产出。

在另一个案例中，我们与一个团队合作，该团队必须每四周在中国推出新产品，以便在六个月内将竞争对手赶下讲台。队员们精疲力竭。数据真的很糟糕。我们帮助他们重新投入，提高能量，准备好工具。在六个月的时间里，我们把竞争对手赶下了领奖台。通过对照组的比较，以及可量化的成功，好处是非常明显的。

史考特:在某些方面，商界就像30年前的体育训练。对运动员的心态训练就是:要坚强。坚强起来。把它磨碎。很多运动员精疲力竭，职业生涯很短。现在我们所处的时代，伟大的运动员，像罗杰·费德勒和拉斐尔·纳达尔，都在维持他们的职业生涯。我们正处于人类运动表现最伟大的时代，因为运动员在运用工具和技术。所以我们应该小心我们认为柔软的东西。

勒夫:我们的研究表明，存在一种影响危机:领导者明确表示，他们没有达到他们想要的影响。我们有生理数据，行为数据，表现习惯数据，行为偏好数据，所有这些东西，但简而言之，它是关于产出的。如果领导者不能创造他们所需要的影响，尤其是在这些艰难时期，那就很可悲了。用正确的意图进入正确的情绪状态——这就是秘诀。在一些会议上，为了取得成果，我需要表现得咄咄逼人，甚至有点咄咄逼人。有时候，我需要保持谦逊，放下自我，多倾听。如果你很疲惫，这样的改变就很难。这就是为什么让人们在会议间隙快速使用工具和策略是至关重要的。

作为一名领导者，在白天，有很多场合你必须产生影响，触动人们。如果你不能这样做，因为你的油箱几乎是空的，你没有能量，你就输了。但是，当领导者和团队使用人力绩效工具对关键项目产生巨大影响，并在危机中变得更好而不是更弱时，那么他们的能量就会辐射到整个组织。在商业世界中，我们需要更多的能源乘数，而减少能源消耗者。

充满激情的领导者和创新的解决方案传递了大量的能量，我们在会议结束后仍然感到兴奋。首先，我们对拥有一套快速作用的工具来使你的思维方式与即将到来的需求保持一致的想法很感兴趣。在一天中各种各样的会议和活动中，所有这些都需要最佳状态，这样的准备可以起到巨大的推动作用。我们与约吉和斯科特的谈话开阔了我们的视野，让我们渴望尝试提格纳姆的方法。