我们早就过了需要提醒公司高层多元化重要性的时候。事实上，现在的钟摆已经转向了另一个方向:客户不断要求我们为他们提供多元化的候选人，而且，通常情况下，只有多样性的候选人。令人欣慰的是，对多元化候选人的需求急剧增长，我们很高兴能帮助客户找到真正能改变他们业务的多元化人才。但事实是，寻求增加领导层多样性的公司不能简单地将解决方案外包。
我们的经验是，当一家公司想要从外部寻找一名有良好业绩的多元化高管候选人时，决定从外部而不是内部寻找的原因有两个:1)公司想要迅速增加高管队伍的多样性;2)它想要这样做最低风险。这两种冲动都是可以理解的，但也有理由谨慎对待。许多行业的高级管理层缺乏多样性，是长期以来在招聘、发展和晋升方面不平等的结果。成功地从其他地方招聘到一位多元化高管，解决了该组织的直接需求，却没有解决根本问题:每个人都在追逐同样有限的人才储备，这对他们没有任何帮助扩大泳池，这是解决复杂挑战的唯一方法。
组织可以通过优先培养公司内部最有前途的中层多元化管理人员来扩大高级职位的多元化候选人池。但这样做需要对风险进行认真的反思。例如，当有可能将当前(多元化的)控制人提升为首席财务官时，许多组织会关注业绩不佳的风险，转而从外部招聘一位成熟的(而且很多时候是不多元化的)首席财务官。但企业往往没有意识到的是，在不惜一切代价避免一种风险的同时，他们实际上正在承受更大的风险，即优秀人才被挖走。从我们在人才市场中的优势地位来看，这种情况发生得太频繁了。
降低弹性晋升的风险
如果企业能够更准确地了解弹性晋升所涉及的风险，他们可能会发现它并没有看上去那么有风险。他们可以通过看过去的传统能力，如战略导向和影响他们的评估能力来做到这一点。我们对许多此类案例的研究表明，具备好奇心、洞察力、敬业度和决心这四个关键个人属性的候选人具有适应不断变化的条件和不可预见的挑战所需的敏捷性和气质(见图1)。事实上，这样的候选人最终会胜过那些缺乏这些人格特征但符合所有传统标准的人。
对内部候选人成长为新职位的潜力进行更准确的评估，是一种有效的方法，可以降低大幅晋升带来的风险，从而增加多元化候选人进入高层领导层的机会。但这并不是扩大多样性必须考虑的唯一风险。就像企业在提拔一名多元化的中层管理人员到高级职位时，可能需要做出有根据的信心飞跃一样，那些高管也需要权衡假设的风险，即如果他们拒绝了另一家公司的邀请，他们的潜力就会得到认可，并在所在的地方转化为机会。
认真审视内心
要将多元化管理人员所承担的风险降至最低，组织需要仔细审视其文化和支持机制，以评估其对多元化的承诺是否强大、一致、有效，并且不受无意识偏见和其他可能破坏这种承诺的力量的影响。那些倾向于从外部招募而不是从内部培养多元化领导的公司很容易跳过这一重要的自我评估，最终落得一个比他们所意识到的更加缺乏多元化的环境。
问以下问题:组织中的多元化主管是否觉得他们有平等的机会获得正式培训和非正式指导?组织中最高级别的组成是否使多样化的执行人员感到晋升到该级别是一个现实的可能性?公司是否有从内部发展和提拔多元化领导者的记录?晋升过程是否透明和无障碍?
特别注意多元化和包容性项目。如果这些项目反映了将内部多元化人才提升到高级领导职位的真正承诺，那么它们将是非常有效的，但如果这些项目只是为了视觉效果而存在，则会加剧多元化人才的紧张和不满(见图2)。
并不是只有多元化的高管才会仔细审视一家公司文化的包容性。我们曾经遗憾地拒绝了一家《财富》100强公司为公司服务部门招聘一名顶级女性高管的任务。仔细阅读了职位说明和人才市场的对比后很快发现，其他公司只有6名女性可以胜任这一专业职位，而且这些女性所在的公司都比我们的潜在客户更加多元化和包容性。结果，我们知道，无论公司提供什么样的薪水和额外津贴，要成功地把这些女性中的一个招到这个新岗位上几乎是不可能的。像这样的企业可以增加其高层领导的多样性，但只有以长远眼光为中心，充分利用其内部的多元化高管人才。
最终，这个例子只是一个极端的例子，它突出了一个更广泛的事实:要让多元化和包容性达到有意义的水平，组织必须超越外部招聘提供的相对“速成”，而是专注于评估、开发和留住他们已经拥有的多元化人才。有效地做到这一点自然会增加高级职位候选人池中不同高管的数量，这反过来又会以一种真实的方式增加组织高级领导层的多样性。这是让一家公司成为多元化人才首选雇主的最可靠途径——无论他们来自公司内部还是外部。
