1999年12月，时任里约热内卢Tinto执行董事长的Robert Wilson爵士在墨尔本(澳大利亚)发表了一篇关于采矿业对当时发生的经济衰退的反应的演讲。因此，他对形势的看法同样适用于最近仍在部分行业盛行的低迷。他说，该行业的周期性思维导致了短期管理决策。在繁荣时期，它会导致为增长而创造过剩产能。在经济萧条时，它会导致规模缩小和成本降低，以应对价格下跌和生产过剩。
随着中国经济从投资驱动型增长模式向消费拉动型增长模式转型，采矿业仍在从中国引发的“超级周期”的退出中蹒跚前行。然而，即便是在2003-2012年期间，该行业的总体增长轨迹也受到了小周期的影响，每个时期的人才招聘或流失都会受到影响。在困难时期，裁员通常发生在组织的各个层面，通常与工作绩效关系不大。尽管这是必须的，但在面对重要的人事决策时，如果公司采用同样的“周期思维”，就会面临严重管理人才不善的风险。
亿康先达的采矿实践研究了2000年至2015年铜的价格走势，以确定繁荣和萧条周期。虽然我们选择了铜来确定行业中“人员决策”背后的周期性，但我们也相信，同样的逻辑可以在全球采矿业的大量金属和大宗商品(和公司)中观察到。这项分析与我们在2000年至2012年在整个行业招聘的319名候选人的样本相匹配，将他们分为“繁荣”或“萧条”周期的雇员。然后，我们继续量化、证明和加强我们对繁荣时期人才管理实践与萧条时期人才培养的直观理解。
产业周期:铜价走势
从经验来看，我们认为，萧条周期允许更廉价、高水平的人才收购，带来更理想的长期结果。此外，在经营困难时期聘用的高管面临着在大宗商品价格暴跌、需求减弱、供应过剩继续增加的情况下保持盈利的困境。这些高管往往是在一个被救火议程控制的环境中上任的。“燃烧的平台”通常会激发高管即兴发挥和质疑现状的能力。解决方案更具创造性，成本优化、运营效率和创新优先。因此，萧条年聘用的员工将成为变革的推动者，直面行业中未被掩盖的挑战和复杂性。
相反，在繁荣时期，该行业往往忽视了生产率的下降、成本的上升和持续创新的必要性。在价格上涨的鼓舞下，该行业通常以增长、增长和更多增长为唯一目标做出回应，这种乐观情绪支撑着好时光将持续下去。为了推动这些增长预期，整个行业都更加强调招聘人才(通常是溢价)，一旦进入内部，就会满足他们的预期。在见证了过去20年的各种周期之后，我们和亿康先达矿业实践部门的同事一起，观察了许多矿业高管在繁荣周期的高峰期所形成的行为特征:一种不应有的、似乎无穷无尽的权利意识。
通过分析样本中员工的留任和职业发展，我们发现，在萧条周期中聘用的高管比繁荣时期的高管对所聘用组织表现出更长的投入。同样重要的是，即使是那些“不景气年聘用的员工”，他们的任期相对较短，但他们的离职主要是由于不景气年的短期业务决策导致他们的工作变得多余，而不是业绩。相比之下，繁荣周期的员工不仅以溢价的价格被引进，而且表现出更大程度的机会主义，在相对较短的时间内跳槽去追求更好的机会。
在繁荣和萧条的周期中，员工的保留和发展
在艰难的环境中度过的经验，使不景气年份的员工具备了管理行业固有的波动性和复杂性的必要技能。他们的成功可以从我们对留任并在各自组织获得晋升的高管的分析中得到证明，萧条周期雇佣的人中有47%至少获得一次晋升，而繁荣周期雇佣的人中只有37%。如果我们推断出破产周期招聘人员在整个公司人才储备中10个百分点的职业发展率差异的影响，我们就可以考虑到将关键人员决策与行业周期脱钩所带来的巨大积极影响。
总而言之，即使是在经济不景气的时候，为了迎接下一个不可避免的繁荣，也要收购、留住和培养顶尖人才，这是一个好兆头。这样，企业就能在从一个周期过渡到下一个周期的长期过程中，拥有全面的、有经验的高管。
