谁追随创始人?
这可能是一个由创始人领导的公司所面临的最重要的问题，无论其规模或行业如何。这个领导人的时机和选择可能是一个棘手的过程，往往是一个高度情绪化的过程。在未来两年，随着经济形势引发一波创始人继任潮，这将对商界产生重大影响。
这一浪潮的出现并不令人意外。自2020年以来，已经有1000多宗ipo，其中许多是由创始人主导的。在SPACs和火热的资本市场的推动下，这批公司加速上市。但自IPO以来，市场格局发生了变化。随着全球经济面临通货膨胀和衰退的挑战，公司不得不从关注增长率转向关注烧钱率。领导者被迫推迟推出新产品和新的创新，而是把时间花在不那么有活力的任务上，比如争取新客户，甚至进行裁员。创始人尤其强烈地感受到这种转变。创始人是建设者和战士，但对大多数人来说，这种战争与他们的意愿相悖。
对于许多这样的公司来说，这种优先事项的洗牌将促使领导层发生变化。有时它将由创始人发起，他不再喜欢这个角色，因为它已经发生了巨大的变化。有时，它会由董事会发起，因为他们意识到环境已经发生了变化，可能需要一个不同类型的领导者。但无论动力是什么，高层的变动都会影响到公司的每个人，并为公司的下一步行动定下基调。
为了应对这种转变，创始人领导的公司应该积极主动。不要坐以待毙。精心设计你的创始人接班人。
第一步:理解创始人继任的不同之处。
了解创始人继任对文化和治理的影响至关重要。为了确保成功转型，公司必须将公司文化与创始人的个人形象分离开来。哪些传统和行为将继续存在，哪些将需要适应新的领导时代?为了适应领导层的过渡，需要更新哪些组织和结构政策?由创始人领导的公司可能已经发展出一种与创始人相辅相成的组织结构。有了新的领导层，变革是不可避免的。此外，与传统公司不同的是，在领导层换届期间，创始人可能会留下来指导和培养继任者。需要调整哪些政策和做法，以使这种关系惠及创始人、继任者和整个公司?
创始人接班的不同，也有情感方面的原因。离开你一手创建的公司的掌舵人是个人的，会影响公司的核心身份。接班不仅仅是工作上的变动;这是建立一个遗产。在创始人的继任过程中，需要解决这些极具感情色彩的话题。支持创始人完成他们的身份转变，帮助他们塑造他们的遗产，必须是使命的一部分。建立新的行为和政策，让创始人能够退一步，这些都是必要的，但复杂且定制。创始人继任是一段亲密的旅程，需要一种非交易的方式。这不是一次普通的接班。
第二步:掌控继任时间表。
创始人接班的时间会告诉你下一步该怎么做。你在连续统一体的什么地方?
第三步:为有效的过渡制定一个框架。
创始人继任不仅仅是选择一位新领导人的过程。这意味着为新领导人的成功做好准备。要有效地做到这一点，就需要将创始人的身份与公司的身份区分开来。创始人身份包括创始人叙事和声誉、目标感和成就感。公司标识由不断变化的业务需求、授权他人的目标、可持续发展的模式以及我们所谓的信任雷达(Trust Radar)组成，这是我们开发的用于量化如何产生组织信任的工具。
在继承的过程中，创始人往往会有很多情绪。对于这个人来说，这不仅仅是一个业务过程，而是一个个人的旅程。重要的是你展现的愿景，你承担的风险，你创建的企业，你创建的组织，你培育的文化。然而，转型对你、对公司、对团队都是正确的。
在这个过程中，情感的存在并不是因为创始人更需要;这不仅仅是责任的重量和勇敢决定的痛苦，还有投资者群体提出的期望。在过去20年里，风险资本的回报非常高，大量资金流入这一资产类别。为了吸引创始人并赢得投资，风投会诉诸创始人的自我。正因如此，很多公司都是以创始人为中心的。投资的对象是创始人自己。这就产生了一项使命，即保护和支持创始人的创业之路。而且，在很多情况下，我们“困住”了创始人，让他觉得自己有责任继续担任领导者，尽管他可能更受青睐或更合适。成功的创始人接班需要体谅这种转变的复杂性。
继承权的下一个前沿
最终，各方都必须为正在进行的继任谈判留出空间。对于即将上任的领导者，即勇敢地接替创始人，并受到鼓舞，将资产提升到一个新的水平的人，有很多方法可以让他们更好地适应并为成功做好准备。这通常植根于与创始人的深入讨论，探索他们有什么相似之处，他们有什么不同之处，以及他们如何合作。在这个讨论过程中，双方达成了共识——也有共同的弱点。这不是一件容易的工作。脆弱从来不是件容易的事;但这是值得投入的时间，特别是为坦诚、沟通和合作奠定基础。这是公司新阶段建立的情感基础。而且，当创始人过渡到她或他的下一个领域时，这也会影响遗产。
