跨国公司和创始人领导的公司有一个重要的共同点:他们都在争夺同样的人才。然而，他们提供了非常不同的工作环境。创始人领导的公司有一个创业的环境，一个更快的决策过程，和一种允许犯错的文化。跨国公司有明确的战略、明确的结构和政策，以及商定的关键绩效指标。
是什么促使创始人领导的公司寻找跨国公司的人才?跨国公司的高管如何成功地过渡到一种新的工作方式?亿康先达(Egon Zehnder)在上海召集了十几位曾在(或正在)创始人领导的公司工作过的跨国公司高管，分享他们是如何在不同的环境中适应并蓬勃发展的。
为什么创始人领导的公司需要跨国公司的人才
创始人领导的公司需要全球人才有几个主要原因。也许最重要的一点是，它们需要跨国公司高管的支持和才能来扩张，因为企业在成长过程中需要不同的技能组合。一位与会者是一家全球医疗保健公司的首席运营官，该公司最初是上海的一家小公司。他解释说，由创始人领导的公司需要了解西方世界的领导者，并拥有跨越文化和市场的语言和沟通能力。
然而，这种人才的注入必须在正确的时间到来。创始人领导的公司处于不同的阶段，每个阶段都需要不同类型的跨国公司经验。四个主要阶段是:
- 生存阶段:创始人和他或她的追随者领导着公司。他们大多还没有准备好接受跨国公司的人才。
- 竞争阶段:在这一点上，该公司正在与规模较大的公司竞争，一些公司正在考虑上市，需要经验丰富的(财务)官员的帮助来完成转型，或更有经验的营销领导者来帮助建立更强大的品牌。在这个阶段，大多数公司都在寻找跨国公司的高级职能管理人员，以“填补自己的能力缺口”。此外，如果公司要进行IPO，领导团队中拥有辉煌背景的知名专业人士几乎是讲述IPO故事的“必须”。
- 全球化阶段:随着公司成为全球性的竞争对手，跨国公司需要人才来创建全球性公司的组织结构。创始人领导的公司通常是第一代企业，它们的结构通常不会随着成长而对称地变化。
- 可持续发展和风险控制阶段:在这个阶段，公司需要更成熟、有全球/规模经验的领导者才能取得成功，而大多数创始人不一定有丰富的经验。除了职能领导之外，公司开始任命外部首席运营官/(联合)首席执行官。
企业文化大战
从一家跨国公司跳槽到一家由创始人领导的公司，也会面临不少挑战。每种类型的公司都有明确定义的文化，但有一些显著的差异。创始人有责任确保公司拥有一种能够接纳新人的文化，并创造一种允许分享想法的动力——既包括公司历史上行之有效的方法，也包括新人才加入后可能发生的变化。
变化的速度是最困难的调整之一。跨国公司努力先制定战略，然后从高层开始执行。在创始人领导的公司里，对战略的关注较少，而更强调执行以及试错。一位与会者评论说，一个常见的场景是，CEO在早上制定一个计划，然后在晚上跟进该计划的进展。
这也是一种以牺牲其他一切为代价来重视工作的文化。一些与会者指出，创始人领导的公司要想在持续不断的变化中生存下来，努力工作是必要的。另一些人则表示，这种不平衡的工作-生活结构对不太成熟的公司来说是不可持续的。
尽管存在一些挑战，但许多跨国公司高管都被在创始人领导的公司工作的积极方面所吸引。他们喜欢这样的想法:为当地经济做出更大的贡献，拥有更多的决策权，并能够通过在一家赋予不同员工心态的公司工作来提高自己的领导技能。他们还常常被创始人领导的公司强大的团队文化所吸引。
适应新的工作方式
无论是创始人领导的公司，还是从跨国公司加入的领导者，都需要调整他们的一些方法，以便和谐地工作。公司必须确保他们正在建立的公司结构有助于更好地协调公司的关键目标，并以更好的方式激励员工的表现。他们还必须尽早发现具有很高潜力的新兴领导者，提出以下问题:
- 这个人是否好奇并有意提高他或她的技能和知识?
- 这个人能分析数据，得出结论，并利用它来驱动行为转变吗?
- 这个人善于沟通吗?
- 这个人是否有动力不顾障碍去实现目标?
如果员工表现出这些能力，公司必须迅速采取行动培养他们。这一发展阶段对于留住跨国公司领导人至关重要，因为大多数跨国公司都有健全的学习和发展项目，员工也习惯了参与这些项目。
跨国公司的高管还必须以开放的心态进入创始人领导的公司。虽然他们可能被引入来帮助建立一个更正式的结构，但他们也必须花时间了解组织如何有机地发展，以及什么将有助于它接受变化。
从跨国公司加入创始人领导的公司时必须做的五件事
与会者分享了他们在跨国公司和创始人领导的公司之间转型的一些重要经验。
- 包括一切的态度。全身心投入学习新的工作文化。
- 带着开放的心态来，把你的骄傲和批评留在门外。虽然你可能知道不同的做事方法，但你不知道这些方法在你的新环境中是否有效。最不受欢迎的评论以“在我以前的公司……”
- 三思而后行。在入职后给自己几个月的时间来吸收和发展对文化和工作方式的更深层次的理解。
- 在早期取得三场胜利。这将帮助你在CEO中建立信誉。
- 努力与CEO建立透明的关系。建立持续的会议，报告必要的细节。
