亿康先达(Egon Zehnder)最近举办了一次点对点视频会议，邀请了对工业创新充满热情的现任和前任首席创新/研发官以及损益负责人。我们特别要感谢Keith Layden (Croda)，还有Cynthia Arnold (Cabot, Milliken)和Just Jansz (Synthomer, Econic, EBB)，他们从上市公司前首席技术官和现任董事会成员的角度提供了背景，并构建了讨论框架。与会者代表了英国、欧洲和美国的主要上市公司和私营公司。这次电话会议有双重目的，一是营造社区意识，二是分享从过去和当前危机中吸取的教训和应避免的陷阱中的观察和最佳做法。
我们的谈话引出了四个主题:
大局依然重要
在当前的环境下，安全运营、健康和安全以及现金管理将理所当然地成为商业议程上的重要议题。我们需要接受这一现实，而不是与之对抗。然而，特别是在创新方面，与会者一致认为，深思熟虑和细致入微的决策不应成为当前危机的受害者。
董事会、首席执行官和创新领导者需要继续清醒地认识到伟大创新的必要性及其与价值创造和长期业务弹性的联系。在某些情况下，对未来创新和持续差异化的承诺可能会支撑一家公司当前的股价。创新议程的战略明确性包括做出选择。
例如，这也是问自己一些基本问题的时候:你当前和预期的客户群是否欣赏创新为你的产品和主张带来的差异化，他们是否愿意为此支付溢价?如果不能，这场危机应该成为重新思考你的创新组合的催化剂。董事会在这一战略挑战中发挥着重要作用。
这也是将创新与高于平均水平的市场增长紧密联系起来的时候。如果你大幅削减创新计划，这可能会极大地抑制未来的增长前景，那么就很有必要把这些权衡摆在桌面上，并确保管理层对这些权衡进行彻底讨论。
历史还告诉我们，危机和创新往往是齐头并进的，而危机带来的生存挑战往往会加速创新。然而，采取这样的立场，需要对一个行业的发展方向或需要发展方向有坚定的战略信念，有相对强劲的资产负债表和现金状况，以及健康的风险承受能力。
不幸的是，人们也一致认为，公司创新能力的“营销”往往超过了“实质”。尤其是在现在这样好消息很少的时候，要抵制过度承诺的诱惑，为你的创新努力设想最好的情况。
破坏破坏者
重新想象创新的方法和过程的主题在讨论中得到了强烈的体现。对于研发团队来说，危机是一个“自我颠覆”的机会，可以更快地创新，为组织提供更多价值。
创新型组织需要挑战自己的关注点——过于强调产品创新可能意味着错过流程/成本转换创新举措的机会。(这并不一定要在两种不同的方法之间做出选择，而是要将产品和工艺创新整合起来。)无论顺境还是逆境，把创新的范围定义得太狭窄，都于事无补。创新领导者应该保持一套健康的个人所有权和问责制，在公司的成本和运营议程上提供创新主导的挑战和解决方案。在创新中需要展现灵活性和活力的概念也出现了，领导者认识到创新不仅仅是一件长期的事情。短期创新可以为公司带来即时和中期价值。
就创新过程而言，削减步骤和加快时间表并不等同于偷工减料。企业需要试验和尝试新的方法，以更快、更有效地实现目标。寻找方法使创新项目更加模块化，并在核心专有公司能力与利用外部合作伙伴和更开放的创新平台之间做出更明确的区分，是当前的需要。短期创新可以为公司带来即时和中期价值。总的来说，战略外包关系被视为一个真正有潜力的领域。与此同时，企业需要继续对易受伤害的合作伙伴、客户和供应商承担责任。针对规模较小的创新型公司采取的短期现金保护措施，可能会对创新生态系统的弹性产生长期的负面影响。在各自的生态系统中成为一个好的商业伙伴需要继续成为优先事项。
然而，在急于以不同的方式做事时，要抵制过度设计kpi的诱惑。关键绩效指标很少能全面反映公司创新工作的健康状况，而在危机期间，这个问题可能会更加突出。与业务战略优先级相关的更少但更健壮可靠的kpi通常就足够了。
沟通，沟通，再沟通
所有与会者都强调了持续和定期沟通的必要性，特别是在与员工、商业伙伴、管理层和股东之间的焦虑情绪高涨的危机中。糖衣问题可能会导致可信度的丧失，就像在无法做出预测的情况下试图做出预测一样。以一种理性而有同理心的方式呈现事实、场景和选择，这在你自己的个人风格中是最好的平衡。
虽然首席执行官可能会主导与董事会、股东和分析师的大部分对话，但首席技术官在帮助强调创新对公司未来前景的重要性方面发挥着重要作用。通常情况下，由新业务/创新主导的举措带来的潜在好处会被纳入未来的战略增长计划和股价预期。在危机期间，继续强调短期行动与理智诚实和信息纪律之间的权衡是很重要的。
沟通对于CTO在执行委员会中的角色也很重要。首席技术官需要反思他们的个人风格和沟通策略。在这场危机中，长期的、消耗现金的、风险更高的举措可能会被其他优先事项淹没。在管理团队中保持自信、支持和可信的声音是一个重要的考虑因素，同时也要开放地以不同的方式展示你的创新案例。首席技术官对业务案例的准备，与财务和价值创造的联系，以及创新管道对公司战略健康的重要性，都需要以一种能够吸引首席执行官和执行团队注意力的方式进行。支持损益负责人和首席财务官制定和销售创新的商业案例是极其重要的。除了管理团队的设置，CTO还应该与他们的执行团队成员一对一地建立信任，并在这些测试时期创造一种支持的文化。
与客户和其他合作伙伴保持密切联系也至关重要，将这一任务外包给P&L/BD负责人和采购专业人员可能会导致错失良机，失去对客户优先事项和相关创新见解的第一手了解。
保持“创新文化”是关键
在危机中以及最终的复苏中，保持团队士气和良好的创新文化至关重要。在过去不得不做出这些决定的领导者看来，解雇宝贵的科学和创新人才几乎是一个不可避免的决定，公司将会后悔。
在创新人才离开公司之前，应该考虑其他选择，比如重新分配团队到其他角色，给他们分配更短期的价值创造项目，提供休假或其他类似的措施。
保持足够的“创新力量”对经济复苏的成功至关重要。例如，一个组织重新分配了很大一部分创新人才，与销售和营销团队合作，为客户互动提供技术投入。
优秀的首席技术官试图释放替补人员的创新心态，以解决公司正在努力解决的实际问题。这些可能是客户需要的技术支持，提高原材料使用效率的特殊项目，以及其他短期的、产生价值的行动。创新不是朝九晚五的工作，团队应该被赋予鼓励自由思维和挑战传统智慧的自由。关于价值创造的最佳想法通常来自于团队本身。将这种创新DNA与组织的其他部分交叉培养，完成确定的任务可以增加很多价值。“与普遍的看法相反，科学家和销售领导者一样渴望认可和荣誉，”一位领导者分享道。组织的文化和氛围对于创新的成功和正在进行的实际行动一样重要。
