为了明确如何才能取得成功，亿康先达于2017年底在上海召开了一场有30多名中国首席执行官和高管参加的论坛。为了指导讨论，我们借鉴了亿康先达(Egon Zehnder)与哈佛商学院(Harvard Business School)教授琳达•希尔(Linda Hill)合作开发的创新商(IQ)框架。IQ方法认识到，当今成功的领导者必须创造一个环境，让其他人愿意并能够创新，而不是简单地围绕一个愿景动员他们的团队。
我们要求论坛的参与者完成一项IQ调查，我们用IQ调查来诊断客户组织的创新水平。这些结果有助于突显当今中国企业的创新状况，以及正在采取的加速创新的措施。论坛由亿康先达(Egon Zehnder)董事长白雪梅(Xuemei Bennink-Bai)主持消费者的做法还有迪克·巴顿，我们全球首席执行官业务的负责人。我们还邀请了四位来自不同背景的首席执行官，分享他们在引领创新方面的经验和见解。
中国企业以及西方企业的中国分支机构，在理解消费者多样化需求、快速创造和推出新产品和服务、创造真正的全渠道体验方面处于领先地位。然而，我们的小组成员也分享了他们的组织在这个快速变化的、破坏性的环境中保持领先所面临的非凡挑战。正如有人所说:“人们担心，如果你今天不采取行动，明天就会被新的竞争对手超越。而是对未知的恐惧，对即将到来的变化和挑战的恐惧。”
为了应对这些挑战，并将中国巨大的消费机会转化为可持续的商业成功，企业需要建立灵活、适应性强的组织，并在领导者和整个团队中培养好奇心、胆识和以客户为中心的精神。我们的论坛强调了亿康先达的IQ研究中出现的三个要点:
1.在人才和组织方面投入的时间与在数据和it方面投入的时间一样多，培养成功所需的领导特质
2.塑造新的商业模式，突破官僚主义，加速创新
3.建立一种实验、冒险和真正与客户接触的文化
在人才和组织方面投入的时间，与在数据和IT方面投入的时间一样多
我们的调查结果很有启发性。每一位受访者都表示，创新“在他们的组织战略中极其重要”，但只有三分之一的人表示，他们在创新方面的投资已经为公司创造了效益。对于绝大多数人来说，他们促进更大创新的努力仍在进行中。该调查还揭示了企业要想成为真正的创新者必须克服的挑战。当然，如果他们想赢得全球最大的电子商务市场，他们必须掌握正确的技术:许多人认为技术支持是他们最大的单一挑战。但人才被认为是一个更大的挑战，在很大程度上(表1)。
场景1:
组织能力
目前贵公司在创新方面最大的挑战是什么?
那么，公司需要在他们的人才中寻找和培养什么样的品质呢?受访者和小组成员都非常清楚:以消费者为中心是迄今为止推动创新所需的最重要的领导能力。近60%的受访者选择了这一特征，而只有10%的受访者选择了数据中心作为最重要的能力之一。确定的其他优先事项是敏捷性和适应性、协作和影响力以及市场洞察力。
正如我们的一位小组成员所说:“真正的创新不是来自你的组织内部，而是来自你的客户以及市场和社会的变化。”几位小组成员一致认为，中国客户越来越有进取心和挑战性，他们对业务的期望比以往任何时候都要高。“我们的客户想要最好的产品，他们现在就想要，”一位小组成员说。“他们还希望围绕该产品提供全面的服务，他们希望你知道他们的名字，知道他们喜欢什么。”这同样适用于服务业:例如，顾客不再将酒店仅仅视为功能性的住宿场所，而是他们寻求联系和娱乐的社交空间。这意味着酒店集团必须在其组织中灌输一种以客户为中心的理念，并与之相匹配，巧妙地使用技术和客户数据。
亿康先达(Egon Zehnder)的迪克•巴顿(Dick Patton)表示:“全渠道的全面发展不仅需要新的经营方式，也对许多公司现有的商业模式提出了挑战。在中国充满活力的市场中，创新是一个不断变化的目标:对于老牌公司和初创公司来说，它可能是一个巨大的增长动力，也可能是一个巨大的挑战。”
塑造新的商业模式，突破官僚主义，加速创新
论坛明确指出，企业必须从根本上塑造新的组织方式，以达到所需的创新速度和规模。我们询问参与者创新对他们意味着什么，近70%的人表示需要一种新的商业模式。虽然许多人也提到了“颠覆性产品和服务”，但只有少数人将尖端技术放在了他们的清单的首位(表2)。我们再次发现，在数字时代，高管们意识到他们的组织比技术更能推动创新，这是非常值得注意的。白雪梅在论坛上表达了我们自己的观点:“创新不仅仅是关于产品，它是关于你的商业模式，你的市场方法，以及你如何销售——它涉及到你经营方式的方方面面。真正的创新要求企业质疑他们应该如何组织自己。”
场景2:
上下文
创新对你来说意味着什么?
未来的组织是什么样的?白雪梅在论坛上表示，亿康先达观察到其客户正在进行广泛的实验。“大多数公司的发展方向是扁平化他们的组织，去掉层次，”她说。其他国家一直在增加新的武器和能力。此外，许多公司正在尝试将大的损益部门拆分成较小的部门，以促进创业。对于那些希望让创新在各个层面蓬勃发展的大型组织来说，尤其如此。”
一位小组成员在论坛上表示，他们的公司认为每个团队成员都是创新者，并接受来自各个方面的想法，但随后会集中精力执行选定的想法。“我们强迫自己包容，接受所有的新想法，”这位小组成员说。“但当我们达成一个团队决定时，我们会无条件地、毫不留情地执行这个决定。”
一些公司也扩展了他们的创新商业模式，用一位小组成员的话来说就是“我们公司以外的组织”。这位高管补充说:“世界越来越成为共享经济。”“没有其他公司的支持，任何公司都不可能成功。”
建立一种实验、冒险和真正与客户接触的文化
在我们的调查中，绝大多数受访者表示，他们的公司正在打破部门之间的藩篱。许多公司还鼓励内部创业和自下而上的想法。但是，被近90%的受访者引用最多的激励创新的步骤是“允许人们犯错误并鼓励实验”(表3)。
然而，这并不像听起来那么简单。正如一位小组成员所说:“真正具有挑战性的部分是如何激励人们承担积极的风险并取得成果。”为了应对这一挑战，这位专家创建了一家独立的公司，以建立一个突出的新增长业务，并将其视为“真正的第一年初创企业”。这位首席执行官在论坛上表示:“这是一个巨大的风险。但我真的相信，当人们敢于冒险时，企业才会成功。我们通过创造另一家初创公司的经验来激励我们的团队。如果失败了，他们也会失败。如果他们赢了，作为共同投资者或股东，我们所有人都是赢家。”
场景3:
文化
你做了什么来激发公司的创新?
但事实是，大多数公司在转变文化、以速度和规模释放创新方面仍有很长的路要走。我们让论坛参与者描述一下他们目前在创新方面的企业文化，只有20%的人说他们“更像是一家创新型公司”。三分之一的人说他们的文化仍然是传统公司的文化，其余的人说他们介于两者之间。
企业可以采取哪些切实可行的措施来实现必要的文化转变?一位小组成员在论坛上表示，对于他们的公司来说，当务之急是“让团队更加多元化和包容性”。她补充道:“在大中华区，我的20个直接下属来自10个不同的国家和地区，有着不同的语言、文化和教育背景。我坚信不同文化和经历之间的交集:这是真正创新想法产生的地方。”
另一位小组成员表示，为了建立有效的文化，公司需要向员工清楚地表达他们的价值体系。事实上，这位领导人认为，这在中国尤为重要，因为快速的社会变革让许多人没有明确的身份认同或价值观。他说:“因为我们在基本面方面有太多不足，有时候公司不得不弥补。“所以，在(我们公司)，我们必须向员工强调，这是一家真正善待员工的公司。这是我们文化的起点，我们必须一遍又一遍地强调。我们必须有一个价值体系:最终，这是唯一能在我们在世界上成长的过程中支撑这一代中国初创企业的东西。”
中国的消费市场巨大且增长迅速，但它也在经历不断的变化和破坏。对于中国和西方公司来说，在中国市场取得成功的回报都是巨大的:他们不仅可以在中国建立大规模、有利可图的业务，还可以在一个全渠道的世界中为全球成功指明方向。事实上，许多国际公司已经将中国视为一个试验场，不仅是产品创新，也是商业模式创新。
然而，为了在整个组织中开启创新，公司不仅需要在硬件和软件上进行大量投资，还需要在“核心”上进行大量投资，即人才、领导力和文化。正如亿康先达(Egon Zehnder)的IQ方法所显示的那样，企业需要在整个组织中投资培养“集体天才”。这需要掌握三个悖论:同时肯定个人和群体，平衡实验和注重结果，同时表现出耐心和紧迫感。这反过来要求领导者抛开先入为主的观念，培养洞察力、参与度、好奇心和决心等个人品质。
要了解更多关于IQ框架的信息，包括我们的专有诊断工具如何帮助您确定组织自身的创新准备情况，请与本文的任何作者联系。
