消费品公司非常清楚，创新竞赛的获胜者将赢得下一代客户。然而，许多组织在努力发现“下一步是什么”时，都面临着一个盲点，那就是他们把领先的创新等同于领先的变革。这是错误的:领导创新从根本上是不同的，需要不同类型的领导思维和能力。好消息是，你的组织中可能已经有了这些领导者和能力;你只需要释放它们。
引领创新意味着什么
在传统的领导结构中，最高层的一个人——通常是首席执行官——为公司创造一个愿景，并激励员工实现这个愿景。当问题被清楚地定义和解决方案被知道时，这种方向设定方法可以很好地工作。在这个动荡不断的时代，领导者需要解决新的、不确定的问题。在这种环境下，领导不是要知道答案，而是要编织一个组织环境，让创新出现。创新是一个混乱的过程，它需要领导者能够坦然面对不确定性，并对自己和自己的能力有信心。源于这种领导方式的文化使整个组织的员工都能提出想法——有时最具创新性的建议来自最接近终端消费者的人。
你的公司如何挖掘其潜在的创新潜力?要开始这段旅程，你需要两个要素:一个愿意并能够应对创新过程的社区。
先有意志，后有办法
根据我们的经验，企业在创新的“意愿”方面很挣扎:创造一种具有使命感、共同价值观和规则的文化，规定公司员工如何相互参与。领导者和员工必须理解并真正践行组织的价值观。例如，一家公司可以说它重视大胆和冒险，但如果领导者排斥那些试图启动新业务但不成功的人(而不是庆祝从失败中吸取的教训)，组织的其他成员就会推断领导者并不真正重视大胆。
领导者必须创造一种文化，让员工感到与公司的价值观和更高的目标相联系，他们投入到工作中，并有心理安全感，这样他们才能在工作中做真实的自己。如果人们不愿意分享可能为真正颠覆性创新奠定基础的新奇想法和非传统观点，创新就不会出现。
在亿康先达，我们曾与一家大型全球消费服务客户合作，该客户在创建创新文化方面遇到了困难。当我们深入调查时，很明显，员工们不知道公司的价值观是什么，几乎没有社区意识。这家公司有一种“大男子主义”的文化，表现出脆弱被视为一种弱点，而不是优点。领导者最初不愿意建立公司的价值观和目标，因为他们认为这是“毫无意义的软东西”，直到他们意识到，为了为创新奠定基础，他们必须从创造归属感和心理安全感开始。
我们与领导团队合作，建立了一个忠于公司根源的目标，然后专注于创建促进敬业度的组织动态。在会议上，他们阐明了聚会的目的，他们要解决的问题，以及参与的规则。这些变化让员工感觉与公司以及彼此之间的联系更加紧密，也更愿意自由地贡献自己的想法。冲突解决和专业调解人普丽娅·帕克(Priya Parker)断言:“一个群体的聚集方式决定了它会发生什么，以及它有多成功。”我们坚信，你所塑造的文化背景为激发组织的创新能力奠定了基础。
构建创新能力
确保你的公司有创新的意愿是第一步。第二步是向人们灌输创新的能力。创新往往发生在不同群体的人聚集在一起，产生了广泛的想法，并得到完善或发展。这个过程经常涉及激烈的辩论，领导者的角色是确保人们感到有足够的支持来分享他们的想法，同时确保有足够的对抗来激发新的思维方式。随着新想法的出现，企业必须进行试验，然后在学习的基础上进行调整。
这种文化的一个例子是亚马逊这体现在它的领导原则第13条:“有骨气;不同意和承诺。”亚马逊他认为，领导者必须“在他们不同意的时候，尊重地挑战决定，即使这样做会让人不舒服或精疲力尽”，他们不应该“为了社会凝聚力而妥协”。考虑到亚马逊推出了大量颠覆性的创新产品:亚马逊Echo、亚马逊Kindle、亚马逊Prime和亚马逊网络服务(Amazon Web Services)，我们很难反对这种做法。我们很多人都不记得亚马逊Prime推出之前的生活，但那次推出是亚马逊内部激烈辩论和多次迭代的结果，因为财务团队最初反对这个想法，因为财务模型显示Prime将极其无利可图(当时亚马逊的仓库和流程不成熟、效率低下)。
我们帮助了另一个客户——美国同类产品中最大的消费品制造商——在创新的“能力”方面苦苦挣扎。该公司面临两个挑战:
- 他们有共同的价值观和目标，但对彼此“太好了”，阻止了建设性的冲突和困难的(但必要的)对话。
- 领导者们认为，他们没有时间进行艰苦的创新工作，因为他们忙于生产高质量产品的日常工作。
为了帮助领导团队更适应建设性的冲突，这是推动创新的艰难对话和辩论的关键，亿康先达通过创建个人发展旅程，帮助每位领导者“解锁”自己处理冲突的能力。
为了解决缺乏时间进行创新的问题，该公司创建了一个新的创新部门，它将是独立的，但仍然与公司的核心相联系。关键是要确保这个群体不是一个独立的“孤岛”。亿康先达评估了公司的15位最高领导，找出了一位深受信任、“有能力”领导创新的人。把这个公司的“内部人士”作为新成立的创新部门的负责人，让他可以利用自己现有的信任和关系，确保这个创新部门产生的新想法被推出，扩大规模，并整合回核心公司。从这里开始，公司为创新部门招聘了更多的员工，其中许多人来自其他公司。当业内其他公司在数字化转型中苦苦挣扎时，我们的客户是行业中率先采用创新数字化商业模式的公司之一，并成功推出了电子商务让它能够适应未来消费者购物方式的业务。
领导创新需要一种不同类型的领导方法，需要能够塑造人们愿意并能够创新的文化环境的领导者。很有可能，你的公司已经具备了实现颠覆性创新所需的几个关键要素——现在你只需要释放它们。
本文作者Minh-Ha Nguyen是亿康先达(Egon Zehnder)消费者实践部门的高管猎头和领导力咨询顾问，她为客户提供推动创新和转型的人才战略建议。
Minh-Ha阮:引领创新与引领变革是完全不同的《女装日报》(2020年2月25日)