“我们对数字转型做了什么?”
所有行业的董事会和执行委员会都在纠结这个问题。作为组织的领导者努力调整在美国，他们寻求各种形式的数字化变革——从新的收入流和客户参与到新的商业模式和运营能力。尽管如此，许多公司仍在努力解决第一步:选择合适的数字领袖。该领导者将定义或完善您的数字愿景，组织资源，并指导组织的转型。但是，按照传统的人力资源标准，这个职位的人才库是多样化的，与众不同的。寻找和保护合适的人不是一件容易的事。要面对这一挑战，企业必须克制住追逐登上头条的“热门”人才和技能的冲动。相反，要以战略的方式追求数字领导者。没有放之四海而皆准的数字领导者;然而，有一个系统的方法来处理这个关键的招聘。
1.确定你的数字战略优先事项
可以预料的是，这些优先事项会因公司而大不相同。例如，一些公司可能更关注提高客户参与度，而另一些公司可能更关注新的收入流或高效的劳动力管理。许多公司将有一个他们想要使用数字策略的组合领域。理解并优先考虑你自己的数字策略是第一步寻找数字领导者．虽然有选择“以上所有”的诱惑，但你应该明确要求数字领导者解决和优先考虑的关键战略领域。
2.理解数字化领导原型
重要的是要超越功能或技术技能，理解数字领导者更广阔的前景和方向。在光谱的一端是“商业模式创新者”。一般来说，他们更关注数字转型的外部表现，或面向市场的表现。他们的首要任务将以客户和收入为导向，并将涉及产品或服务创新和颠覆。在光谱的另一端是“操作敏捷使能器”。这一领导者专注于利用技术来改造公司的价值链——实现更快、更高效、更具成本效益的运营能力。这样的领导者将专注于通过实施更简单的流程、正确的数字标准和双峰式IT(无缝管理遗留和更新的技术平台)，使内部流程和系统更适合快速发展的市场。在您寻找数字领袖的过程中，您的需求是什么?即使在评估这些差异时，也要知道，所有数字领导者都应该表现出某些关键特征，不管他们的“风格”是什么。
所有数字领袖分享:
战略眼光和市场洞察力。他们可以概念化和构建新的用户体验;洞察新兴趋势。
更改驱动程序和使能器技能。他们让利益相关者参与数字转型;调动资源，确定优先次序。
客户的热情。他们寻求取悦和激励顾客;为客户设计，使用数据和趋势感知。
数据中心。他们拥抱分析;寻找数据，为战略提供信息。
敏捷性。他们喜欢模棱两可;表现出灵活性和好奇心。
3.找到匹配
为了帮助可视化原型，并为数字领导者开发更细粒度的需求视图，我们开发了一个需求框架。根据我们的经验，有三组关键的标准需要解决:能力、经验和特征以及潜力。
下面的图1在一个可视化框架中显示了这些标准。
图2演示了典型的业务模型创新者与操作敏捷赋能者之间的区别。该框架提供了一种方法，可以突出数字领导者对特定业务环境的关键需求，并可以作为理想候选人的蓝图。它还充当一个评估矩阵，将候选功能与定义的需求集进行比较。
我们也发现这个框架在思考如何最好地补充数字领导者建立团队的其他成员时很有用。领导者能力上的差距可以通过精心选择合适的人来支持领导者来解决——交付一个平衡良好、设计适当的数字转型团队，以满足更大组织的战略需求。一旦你确定了战略目标，你的搜索过程就会向前推进。当你考虑应聘者时，要意识到科技界特有的招聘问题。顶尖的数字人才可能不会遵循商界通往成功的传统道路。伟大的数字领袖是:
他们通常不愿离开硅谷(或其他地区的相应科技中心)。考虑地点的灵活性。
更年轻，领导能力正在提升。你们是否提供适当的领导力培训?
他们的简历看起来“不稳定”。在数字生态系统中，更频繁的工作变动是常见的。
通常以股权作为主要组成部分进行高额补偿。
在所有行业。最优秀的人才可能居住在不寻常的地方。这份工作没有单一的路径。
对数字人才的需求几乎无法满足。几乎每个行业都在竞争。对企业来说，好消息是，数字人才正大量出现从科技公司到工业公司的跨行业流动，反之亦然。技术领域以外的公司吸引顶尖数字人才的机会正在扩大。公司现在的任务是以一种明智的、战略性的方式进行搜索——确保新的数字领袖将是未来转型的最佳人选。
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