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在这些困难时期,弗朗茨·菲润巴赫,董事长罗伯特•博世公司的管理是有意识地建立一个成熟的优势,以价值为基础的企业文化。在这个焦点的采访中,他解释了为什么财务激励不发挥主导作用在激励高管汽车技术的全球最大的供应商。
专注:菲润巴赫先生,博世是一个私有公司独特的价值观等文化进化了几十年。在目前的危机中,什么是值的累积效应,实际上你的同事住的吗?
弗朗茨菲润巴赫:越来越多的公司意识到价值观是多么重要。在这种情况下,其意义往往会变得更明显。这是因为价值观发展更大的力量在困难时期比在正常情况下。但是我们不应该孩子自己——开发需要时间值,并为人们接受并应用他们的日常工作。许多人把值作为另一个管理时尚。我最近读到的企业文化将成为“人力资源管理最重要的领导技巧”。当我读到,我问自己:他们真的“企业文化”是什么意思?这样想的人注定要失败;我很肯定。
专注:从我们的咨询实践我们知道许多公司解决这个问题半心半意,仅仅是因为他们低估它的重要性。博世等公司有什么优势与强大,成熟,价值观等文化吗?
菲润巴赫:我们经常被认为是保守的。特别是在金融投机者和股东价值运动的鼎盛时期。但我们的优势是我们不要混淆与真正的进步趋势。我们有一个清晰的战略联盟。当我们决定行动,我们坚持下去。我们不轻易放弃。这些是我们的强项。但我们必须一次又一次证明,这也是使我们成功。
专注:贵公司的成功与它的所有权结构,博世的家人和它的主要股东是一个慈善基金会?
菲润巴赫:是的,当然有。家庭是现在的第三代,Christof博世和马提亚马德隆能很大程度上仍然在船上各治理和监督的角色。所以公司有人脸和遗产。另一个重要因素是,博世ceo不改变每五年。换句话说,该公司强烈定义并由特定的人。这有助于我们的同事很容易认同该公司及其高级管理团队。他们觉得他们在可靠的人手中。
专注:当员工没有归属感,公司做错了什么?
菲润巴赫:在许多公司,不能产生这样一个意义上说,钱太高评级作为激励。在我看来,钱是今天在这里,明天就被淘汰了。
专注:在博世公司的主要价值是什么,并不是真的说他们也受到改变?
菲润巴赫:的见解,很多我们的价值观和原则可以追溯回到罗伯特博世。这些都是旧的,建立值可信度、可靠性和合法性。我们重申他们的意义凸显企业社会责任感。但在年代后期,我们仔细看看我们的价值观和制度问道:这仍然有效?我们该采取哪些戒律来我们公司和装备现代化应对未来的挑战吗?这是一个非常强烈的过程。董事会管理在撤退了周末和公众假期课程,深入讨论这些问题。但由于这种共同学习的过程,我的每一个会议室的同事辐射骄傲,即使在今天,当他谈到我们的代码的值。在我看来,他们的信念和热情是非常重要的。当然有怀疑论者警告我们不要把我们的价值观在写作,因为这样我们可以来衡量他们。 But that’s precisely what we wanted – that was the whole point of the exercise.
“我们关注结果是关于长期确保公司的未来。”
专注:最显著的变化是什么比公司最初的格言吗?
菲润巴赫:这并非巧合我们现在优先考虑的方法,关注未来和结果。,我们不是指在最短的时间内最大可能的利润。我们关注结果是确保公司长期的未来。这是更加困难不仅仅是短期利润最大化。我们正在寻找长期的、持久的成功。这是我们创业的挑战自己。
专注:近年来,你已经扩展到新的领域,在全球范围内增长。这个国际增长会影响代码的值?
菲润巴赫:好吧,现在我们雇佣全世界约有280000人,集中管理不再是确实可行的。很大程度上,因此,我们必须依靠我们的同事主动采取行动,展示决心在追求我们的目标。这就是为什么我们倡议和决心博世规模的高度值。很明显,我们必须创建更小的操作单位和推进创业想法的想法。一种价值转变,不是一夜之间发生的:整个集团作为一个整体,我们仍然没有达到总我们寻找一致性。
专注:这种文化转型在博世显然是对你很重要的东西。
菲润巴赫:是的,你可以这么说。如前所述,这种转变被年代末已经展开。在董事会管理,核心团队的人爱的想法,把它前进。我就是其中之一。的年代,我已经担心,我们非常面向技术,和不够的我们的客户。反应没有价值的东西。的年代,我的前任赫尔曼肖勒开始接我们从客户得到的反馈。他的座右铭是:“我们做出改变。”I then drove the matter forward and added my own strengths to the mix.
专注:你在哪里看到你的优点吗?
菲润巴赫:特别是,我给一个非常高的优先级来沟通。博世是非常保守的公关活动。现在我们需要满足内部和外部的交流在一个非常不同的方式。对我来说,沟通的三重组合,价值观,和信誉至关重要。
“这激情,让我是我总是想传达给员工。”
专注:你在1968年离开学校。这个变革时代是如何影响你的态度、你的工作,和你的管理风格?
菲润巴赫:作为一个年轻人,我非常关键的大生意。但是当我加入博世,我很快就发现完全与该公司。说服我的东西是公司分配利润的方式——我发现自己想要做的好,为公司的成功做出贡献。人力资源管理专家称之为“内在动机”。这种信念,这种激情让我是我总是想传达给员工。我认为这是在回答这个问题的一个关键元素:弗朗茨菲润巴赫如何定义领导?对我来说,领导力是非常令人信服和激励他人,约的最佳方法。
专注:你成功地把自己的价值观和信念注入你的员工在全球范围内吗?
菲润巴赫:每两年我们进行全球调查联系起来。它涵盖了诸如博世价值观等文化,公司的目标,我们的策略。最后的调查结果非常让我印象深刻。甚至海外,响应率为80%以上。和我们的海外同事表现出巨大的兴趣值的问题。内外德国,超过80%的人参加了这项调查告诉我们他们感到骄傲为博世工作。加强了我相信我们企业文化也正在付诸实践在世界的其他地方。是额定一样高,是在德国。
专注:你怎么去博世值转移到新兴国家,如印度或中国?
菲润巴赫:这的确是最困难的任务之一,当然董事会管理必须以身作则。每当我们访问我们网站,我们组织一个大的市政厅会议。这种方法的优点是,我们可以达到很多人,当然仍有较大距离分开我们从个别同事。我们已经开发出一种第二通信信道我们称之为一个对话论坛。每当我们访问一个网站,第一个25协会注册可以坐下来与董事会成员在一个圆桌讨论。这允许一个密集的交换思想。
专注:博世价值的转移,德国经理所扮演的角色是在其他国家工作吗?
菲润巴赫:他们发挥着至关重要的作用。专家和管理人士在德国长大,知道博世蜱虫必须准备工作在新兴国家和充当意见领袖。我们预计这种流动是理所当然的事。目前,我们拥有超过2500博世associates本国以外工作,这些人不仅是德国人。
专注:照目前情况看,约60%的你的员工在德国以外的。针对这一点,博世还是一家德国公司,还是一个真正的跨国公司?
菲润巴赫:我们是一个跨国公司在很长一段时间了。但我们将永远保留德国根和承认他们的骄傲。在一些市场,例如,合法性是一个敏感的问题。但我们不容忍任何妥协。我们所有的活动都是符合法律的信。
专注:你的经理真的比行业平均水平更忠于公司吗?
菲润巴赫:是的,它是:在德国,我们的营业额在部门主管级别以上的不到百分之一。在中国和印度都是有点不同,因为经理通常更倾向于换工作。但即便如此,我们仍然是很多比行业平均水平。换句话说,在德国和其他地方我们显然比其他公司更成功留住我们的管理人员。
专注:那么如何激励你的经理呢?
菲润巴赫:与成熟的内在动机,还表示很低的流动率我刚刚提到的——我们的领导风格中起着重要作用。是可靠的和可预测的,这些都是重要的东西,以及提供明确的指导方针在我们的经理有足够的自由行动。我们的领导原则提供必要的框架。
专注:到目前为止,博世从未聘用外部高管最高管理职位。在未来可能会改变吗?
菲润巴赫:我不愿意排除它明确,但局外人会非常陡峭的学习曲线。那是因为我们有一种特别的文化,你需要住在很长一段时间和经验你感觉舒适。所以我想说:是的,我们需要引进新鲜血液,但不一定是在高层管理水平。我认为它可能更合适在中层到高层管理的水平。经理应该有机会享受几年的个人成长和确保他们适合博世。
专注:你在博世的企业文化反映在工资结构吗?
菲润巴赫:你可能会惊讶听到这个,但在博世工作34年,我从来没有要求加薪。我知道我不是一个人在这,还有许多其他的例子。我们的同事和主管们知道他们的薪酬是公平的。在博世,财务激励不发挥主导作用。其他因素更重要,例如博世提供了职业发展的支持,或者找到合适的工作和家庭生活之间的平衡。
专注:但吸引顶尖人才,当然你必须提供一些财政刺激吗?如何补偿在博世与业内其他公司吗?
菲润巴赫:我们非豁免员工工资根据集体谈判协议与IG Metall工会协商,而经理和高管的收入符合市场标准。我们的与其他公司比较显示,他们做得很好。但是在我们的初级和高级管理人员,薪酬并不是一个问题。与此同时,你起来博世等级越高,你和高收入者之间的差距就越大。衡量上市公司,董事会成员在博世是正确的在底部的光谱。但是,我可以向你保证,我的同事都不考虑换工作,只是因为他们可以挣得更多。他们知道特殊的公司,他们可以在他们的工资生活。更重要的是,我从来没有听说过我们工作委员会在博世抱怨基金经理的报酬太多!
专注:详细,在博世特殊奖励文化吗?什么程度可持续性发挥作用呢?
菲润巴赫:我们的原则是:公平支付性能良好。这意味着基本工资符合市场标准+一个适当的变量组件基于绩效和成果。我们使用这个系统在世界范围内,我们定期审查。基本收入而言,每年我们检查我们的薪酬水平与国际市场规范和做出任何必要的调整。维护一个公平的平衡不同内部之间的收入水平也在这个过程的一个重要组成部分,因此,整体的结构被认为是公平的。
我们有不同的方法计算变量收入组件:在短期内它是基于经理取得了他们在多大程度上同意在预算目标,但我们的高级经理,编号350,还收到一项长期奖金根据回报率为操作单位负责。这些回报率的目标源于外部基准和设置滚动三年时间。这个系统是全球应用。是衡量企业短期和长期目标,并防止失当的我们经常看到在商业世界在过去的几年里。
专注:在许多大公司,情况完全不同。在八位数的薪水范围,加上银行业奖金支出高,引起了广泛的公众批评。有事情失控?我们需要反思常识的重要性吗?
菲润巴赫:在银行业,很有可能是真的,,在我看来,相关补偿模型从来没有真正被检查必要的细节。而不是我们争论是否在德国政府应该规范管理工资。我认为这将是更好的,如果银行聚集和发展合适的薪酬和激励计划,然后进行坚持他们在一个绑定,自我监管框架。在我看来,最近许多错误可以追溯到宣称的价值之间的差距和愿意住他们,尤其是在高级管理水平。
专注:不应该像博世公司获得更多参与辩论,或许也方法政治家吗?
菲润巴赫:我们已经明确我们的立场。例如,去年我在基民盟经济顾问委员会会议上讲话在柏林,并介绍了我们的商业模式。那时我意识到多么密集政客们正在研究这些问题。但是商人也开始改变他们的态度,和我对年轻一代有很大的信心。最近我做了一个讲座在慕尼黑500名学生学习商业管理,并引用罗伯特•博世的语录之一,早在1921年:“从长远来看,诚实和公平的方式做生意永远是最赚钱的。“学生们闯入自发的掌声!但必要的转换可能会需要一段时间,因为许多大公司发现很难改变他们的文化。
“价值观发展更大的力量在困难时期比在正常情况下。”
专注:在第一个五年的主席,博世非常成功:销售收入和利润都大幅提升。根据你的预测,到2012年销售额将达到750亿欧元。这个目标还在当前危机的光?
菲润巴赫:不,我们不会达到我们的目标,因为经济危机意味着我们的销售增长将保持疲弱,直到至少2010年的开始。一旦事情已经稳定,但是,我们仍将致力于实现百分之八的年增长率目标。我们想出了一个750亿欧元的预测增长率基于这个目标基准。我们希望实现通过有机增长的三分之二,剩下的第三个通过收购和开辟新的市场。我们说我们必须增长速度比市场作为一个整体,因为这是唯一的方法来提高我们的竞争地位。
专注:你是如何处理危机?削减成本你计划什么?
菲润巴赫:我们想通过这个没有做任何大幅削减人员。尤其是在德国,我相信我们可以实现这个感谢我们灵活的工作时间计划。概括地说,我们必须执行一个棘手的平衡降低成本,另一方面为未来至关重要的投资。
专注:所以你不打算削减成本,减少高研发支出?
菲润巴赫:去年我们花了大约百分之八的销售研发;在汽车技术领域甚至12%。这是高图,这是真的,我们今年想要保持它。我们不是精打细算为未来投资。这同样适用于职业培训。今年我们将继续满负荷运行我们的程序,培训全球超过6000名年轻人。
专注:你沟通你的计划,目标,削减和潜在的危机?
菲润巴赫:特别是在困难时期,可信的交流是绝对必要的。它是关于事实面对和接受情况寻找是什么。与此同时,重要的是要树立信心。只有这样,球队才能产生最佳性能。内部沟通起着尤其重要的角色在这个时间,我们并没有减少。相反,我们将加强我们的交流活动,就像我们已经在过去的几年里。
弗朗茨菲润巴赫在斯图加特的采访Jorg里特在柏林和亿康先达(中心)海科种亿康先达的斯图加特。
简历弗朗茨菲润巴赫
弗朗茨菲润巴赫出生于1949年7月1日,在Kenzingen (Breisgau),德国。在他的高中会考文凭(离校考试)1968年,他在卡尔斯鲁厄大学学习工业工程,并在1975年被授予学位。同年,他开始在罗伯特•博世公司作为实习生工作。
后来他成为物料计划和物流主管的交流发电机工厂Stuttgart-Feuerbach (1978)。然后他做商业工厂经理来自该公司的工厂(1980)前副总裁规划和控制企业部门(1982)。1985年,他转移到美国,他被任命为财务和行政副总裁罗伯特•博世汽车集团公司,并在1988年执行副总裁。1989年他回到德国,在各个部门的一位高管被任命为博世董事会管理之前,首先作为副成员在1999年,然后在2001年成为正式会员。2003年7月1日,他成功赫尔曼肖勒博世董事会主席的管理。他只是第六人的头在其123年历史的公司。
弗朗茨菲润巴赫被认为是和解的方式,但在业务强状的,特别是当追求企业盈利目标。以前保留的公司在他的领导下,使过渡到开放的政策内部和外部通信。弗朗茨菲润巴赫已婚,有三个成年的儿子。
罗伯特•博世公司——从火花塞安全系统太阳能收集器
1886年罗伯特•博世(1861 - 1942)睁开“精密机械和电气工程研讨会”在斯图加特只有两个同事。今天,博世集团是一家跨国公司,世界最大的汽车技术供应商。在2008年雇佣了大约280000人,其中40%是建立在德国,和生成的销售额超过450亿欧元。集团由300多个分支机构和地区公司在60多个国家。
最大的商业部门在博世,占大约60%的销售,汽车技术,其次是工业技术业务部门(自动化和包装技术),和消费品和建筑技术业务部门。渐渐地,博世也进入可再生能源领域(热泵、风能和太阳能)。这个行业的增长和其他人将意味着汽车技术的销售份额在中期内将降至50%。
在第一次五年在弗朗茨·菲润巴赫的领导下,博世取得了令人印象深刻的进步。销售从350亿攀升至约460亿欧元,税前利润翻了一倍,达到百分之八。但即使是博世已经受到目前的全球经济危机的影响:第一次自1945年以来,该公司预计在当前财政年度亏损。
照片:RUDIGER NEHMZOW
